Puntos claves para cualquier Idea de Negocios

En el presente documento se plantean ciertos puntos claves, que normalmente se analizan antes de llevar a cabo cualquier Idea de Negocio, para decidir acerca de la factibilidad de llevar esta a la práctica o no. Estos puntos claves facilitan la evaluación del nivel de competitividad de un negocio y por ende su potencial “Rentabilidad”.

A – ¿Qué es la rentabilidad?

Según el Diccionario Enciclopédico Salvat, la rentabilidad no es otra cosa que “el resultado del proceso productivo”.

A partir de este significado, se concluye que si el mencionado resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningún correctivo, el producto debe ser descontinuado.

B – Análisis de la Rentabilidad en Mercadeo

¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio- calidad.

¿Cómo se calcula la rentabilidad de un mercado?
Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuado. Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas a su vez, evitan los segmentos grandes ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es por lo regular, una característica deseable ya que las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten, pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y en consecuencia disminuirá la rentabilidad de éstos.

Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables, y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial.

Hay cinco fuerzas que se identifican para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de éste. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos que son los siguientes:

•Competencia Industrial o Competencia Actual: un segmento no es atractivo si ya contiene numerosos competidores, o bien competidores fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto). Se deben considerar factores tales como si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducción de nuevos productos, y a la empresa le costará más poder competir.
•Participantes  o Competidores Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participación. El atractivo de un segmento del mercado varía en función de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas, las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos.
•Productos Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado.
•Poder de Negociación de los Compradores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor.
•Poder de negociación de los Proveedores: Un segmento es muy atractivo si la empresa posee un fuerte poder de negociación con sus proveedores. Esto se debe, a que poseer una posición ventajosa frente a los mencionados proveedores hace que la empresa logre una disminución en los precios que pagará, como también seguramente conseguirá mayor cantidad de servicios, velocidad en la entrega de los materiales, mejores plazos de financiación, entre otros beneficios.
• Se debe aclarar, que aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener éxito en dicho mercado.

C – ¿Qué convierte en rentable a un consumidor o cliente?

Un cliente rentable se define en los siguientes términos: “Un cliente rentable es el que, a lo largo del tiempo, genera un flujo de ingresos excediendo por una cantidad aceptable el flujo de los costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor”.

Casi todas las compañías omiten analizar la rentabilidad de un consumidor en lo individual, ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos.

Un aspecto importante que deben considerar las empresas en cuanto a la rentabilidad es incrementar en primer lugar el precio de sus productos menos rentables o bien eliminarlos, o bien vender en forma cruzada productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para tratar así de lograr la rentabilidad deseada del mercado.

D – ¿Cómo se puede incrementar el valor de un negocio?

Existen muchos maneras para incrementar el valor del negocio entre las cuales podemos mencionar la búsqueda de ventajas competitivas más allá de su propia cadena de valor; en las cadenas de valor deben implementarse tres estrategias que permitan obtener ventajas competitivas:

• En primer lugar, una de las Estrategias que podría adoptar la empresa es el “Liderazgo de costos”, el cual implica que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su sector industrial lo que permite economías de escala, uso de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores.
• En segundo lugar, se puede preferir la estrategia donde se busca ser único en el sector industrial junto con algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores, por ejemplo con servicios adicionales a los que ofrece la competencia. Esta estrategia es conocida como “Estrategia de diferenciación”.
• En tercer lugar la “Estrategia de enfoque” que implica la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del mismo y ajusta la estrategia a ser visto con la exclusión de otros.

Otra forma de generar valor en un negocio es a través de la asociación con otros integrantes de la cadena productiva para mejorar el desempeño del sistema de entrega de valor al cliente. Mientras las compañías luchan por ser más competitivas, recurren, por irónico que parezca, a cooperar más. En un principio, las compañías consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generación de costos y a veces hasta como adversarios. Sin embargo, en la actualidad seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar y discernir estrategias rentables para ambas partes. Ahora se habla de integración hacia delante por parte de la empresa con los distribuidores y detallistas, hacia atrás con los proveedores y hasta integración Horizontal con la competencia.

Todas las Estrategias, antes mencionadas deben siempre encontrarse enmarcadas en una Plan de acción, con el correspondiente Plan de Marketing. La mercadotecnia no puede ser ya considerada solo como un simple departamento de ventas, sino como la responsable en el diseño y la administración de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor- meta.

Otra forma de agregar valor al negocio es pensando también en la manera de estimular el desarrollo de productos mejorados de la compañía, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales y estructurar sociedades externas más fuertes. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeños en cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos y estimar los costos y el desempeño de los competidores. En la medida que cualquier empresa sea capaz de desempeñarse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva.

El éxito de una compañía al incrementar el valor de su negocio va a depender no sólo de que tan bien desempeña su trabajo cada departamento, sino también en la forma que se coordinen las distintas actividades departamentales.

Las compañías están obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la pérdida. Para esto tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantienen, distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. Estimar las utilidades que se dejan de percibir cuando se pierde un cliente. Todas las actividades de mercadotecnia que se apliquen sobre la base de lo anteriormente dicho van a dar el resultado esperado o incrementar el valor del negocio en cuantos a los productos que se comercialicen y el servicio que se le preste al cliente.

Aparte de las anteriores, existen estrategias adicionales para incrementar el valor del negocio como puede ser el desarrollo de nuevos mercados o la ampliación de los existentes a través del desarrollo de nuevos productos, de economías de escala, de estrategias de globalización y el Benchmarking.

E-. ¿Qué es la curva de experiencia del producto?

El ciclo de vida del producto describe cómo los elementos de un determinado producto de una industria se desplazan a través de las etapas de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación del Mercado. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introducción, la alteración y la terminación de un producto sean oportunas y se ejecuten debidamente.

La curva de ventas o experiencia se encuentra en cero en la etapa de introducción, aumenta a una tasa creciente durante la etapa de crecimiento, alcanza su nivel pico en la etapa de madurez y luego baja. Las utilidades alcanzan su nivel pico hacia el final de la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto.

La expectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los compradores, la disponibilidad de productos de la competencia y otras condiciones del entorno. La mayor parte de las empresas tiene una combinación de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es importante gerenciar productos existentes y desarrollar algunos nuevos para mantener el desempeño de las ventas totales a un nivel deseado.

A medida que una empresa va adquiriendo experiencia como productor, va reduciendo sus costos. Puede aumentar su producción en base a mayor eficiencia y calidad que a la vez le permitirá tener mayor utilidad teniendo más capacidad de competencia más alta y mayor capacidad para reducir sus precios y sacar a competidores poco rentables del mercado para absorber su participación.

En pocas palabras, la experiencia de una empresa, o la curva de experiencia de un producto le dan la capacidad para ser más competitivo en el mercado y más resistente a los embates de la competencia. La empresa que tenga mayor experiencia en un área determinada, podría en base a esa experiencia disminuir sus costos en dicho punto y ser más rentable a pesar de que mantenga sus demás costos estables. En cierta forma eso es lo que hacen las empresas que trabajan con una economía de escala: maximizar su experiencia a escala para ser más competitivos.

F - Importancia del pronóstico de ventas y su utilidad

Pronosticar es proyectar tomando las experiencias del pasado hacia el futuro. Proyectar es organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o proyectar, no significa saber lo que pasará en el futuro sino estimar los que sucederá si las cosas van de tal o cual manera, es decir dentro de ciertos escenarios dados.

La demanda de una empresa describe sus ventas estimadas a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la administración le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generará un nivel esperado de ventas que se denomina pronóstico de ventas de la empresa. Este pronóstico de ventas es el nivel esperado de la empresa con base en un plan y un supuesto ambiente de mercadotecnia seleccionado.

En otras palabras podemos decir que el pronóstico de ventas tiene que ver con las ventas que debo realizar para sostener mi operación y obtener rentabilidad y las estrategias que debo seguir para lograr dichas ventas. Según Peter Drucker, las empresas pueden sobrevivir por mucho tiempo sin utilidad, pero no puedes sobrevivir ni un día sin efectivo (flujo de caja). La importancia de las ventas consiste entonces en generar ese flujo de caja constante para mantener a la empresa viva.

Una labor importante es estimar la demanda, para cuya estimación la empresa puede utilizar varios métodos importantes para elaborar pronósticos de ventas con estudios de las intenciones del comprador, combinación de la opinión de la fuerza de ventas, opinión de expertos, pruebas de mercado, entre otros. El uso adecuado de estos métodos varía de acuerdo con el propósito del pronóstico, el tipo de producto y la disponibilidad y confiabilidad de la información.

Como punto final, se debe mencionar que parte de la utilidad del pronóstico de ventas, sobre todo en las empresas manufactureras, es servir para determinar la producción que debe planificarse con anticipación, la compra de materia prima, la cantidad de empleados y turnos de producción etcétera. Fuente: http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/puntosclaves.php  Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

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