por Juan Carlos Valda
Siempre recuerdo mi primera reunión con el Sr. Eduardo Ruedas, dueño y fundador de Ruedas S.A. una empresa mediana dedicada al negocio de la reconstrucción de neumáticos. El encuentro fue propiciado por su hijo, Roberto, quien había sido mi alumno y permanentemente me comentaba que solía hablar y discutir los temas de clase con su padre.
Fue una tarde, tiempo después de haber rendido su examen final, cuando Roberto, me envió un correo electrónico manifestándome su intención de conversar y compartir algunas inquietudes respecto de su inserción laboral en la empresa familiar pero ya como profesional. Grande fue mi sorpresa cuando me preguntó si podía sumarse a nuestra reunión su padre, Eduardo, quien tenía interés en conocerme y plantearme algunos “problemitas” que estaba teniendo su empresa a lo que por supuesto, accedí.
“Así que Ud. es Juan Carlos?, Roberto me ha hablado mucho de sus clases!” me dijo mientras me daba su mano y me miraba de “arriba abajo” como midiéndome para, rápidamente, acotar “pero claro, una cosa es una clase y otra, la realidad de la empresa no?”.
“Roberto le habrá comentado que tenemos un “taller” que he fundado hace 20 años con la ayuda de mi familia y que actualmente es líder en nuestra industria. En todo este tiempo, no he dejado de viajar y visitar las principales empresas americanas y europeas del sector para aprender y copiar sus técnicas de trabajo y como consecuencia de ello no hemos dejado de crecer de manera permanente durante los últimos 10 años de modo tal que actualmente nuestro principal competidor apenas alcanza a facturar el 30 % de nuestras ventas”.
“Sé que realmente hemos logrado que Ruedas SA sea el referente absoluto en el mercado local, al punto que habitualmente nuestra razón social se utiliza como sinónimo del proceso de reconstrucción y eso lo hemos conseguido con trabajo, sacrificio y compromiso a lo largo de años. Admito que Roberto tiene una visión distinta de las cosas, a partir de lo que estudió en la Universidad pero estoy convencido que si podemos introducir algunos retoques dentro de la Empresa, estaremos en condiciones de hacer Historia en el sector”, me comentó Eduardo y agregó:
“Por eso me gustaría que se diera una vuelta por el taller y me ayude a mostrarle a mi hijo que la diferencia entre lo que hacemos y lo que deberíamos hacer no es tan grande, acepta?”.
Un mes después de esa charla y luego de una serie de visitas a la empresa (nunca sabré porqué el empresario pyme siempre la menciona como “taller”), en las cuales pude tener acceso a clientes, proveedores y tras varios relevamientos no sólo de procedimientos sino fundamentalmente de evaluación de clima organizacional, estaba en condiciones de volver a sentarme con Eduardo Ruedas para elevarle el resultado de mi análisis (y algo me decía interiormente que no le iba a gustar lo que estaba por escuchar).
“Y que tal?, cómo encontró todo, Juan Carlos? Le podemos decir a Roberto que se quede tranquilo?” me dijo en un tono distendido y jovial mientras me extendía la mano.
“Creo que tenemos bastante que hablar, Eduardo” le respondí y su rostro cambió.
“Indudablemente Eduardo, nadie absolutamente puede negar la realidad que hoy en día es Ruedas S.A. ni su liderazgo indiscutido en el sector. Cualquiera que analice la evolución de la empresa verá rápidamente el resultado de su esfuerzo y sacrificio de años unido a un conocimiento del negocio realmente envidiable. La tasa de crecimiento de las ventas durante el último tiempo es impactante, el ritmo incesante y continuo de trabajo, la diversidad de clientes, la calidad de la flota de distribución, la dimensión de las instalaciones, absolutamente todo refleja la importancia que ha alcanzado la empresa pero… tengo una pregunta muy importante para hacerle”, le dije.
“Ud. me planteó en nuestra primera entrevista que su pensamiento es que la empresa estaba en condiciones de hacer Historia en el sector, verdad? qué considera que hace cada día para lograrlo?”.
“Ejem, por supuesto” me contesto poniéndose serio ante una pregunta que evidentemente no esperaba, “estoy permanentemente pendiente del negocio. Soy el primero en llegar y el último en irme, atiendo a los principales clientes, negocio condiciones con los proveedores, gestiono con el gerente del banco nuestras necesidades crediticias, me reúno con los delegados sindicales, controlo todo lo que se hace, corro todo el día solucionando los problemas. Esa es mi manera de lograr que Ruedas crezca y es mi modo de asegurarme que el día de mañana, Roberto pueda recibirla de la mejor manera posible para sucederme”.
“Y cómo considera Ud. el resultado de su actuación?” fue mi pregunta siguiente.
“Creo que estoy haciendo un buen trabajo, Ruedas crece no? Claro pero debo admitir que cada vez ese crecimiento me cuesta mas mantenerlo. Cada vez me siento mas asfixiado por las demandas de todos, parece que el día tiene menos horas, que hay más cosas para hacer, más decisiones que tomar, más quejas de los clientes, más errores, más problemas, más fallas en la producción cosa que antes no nos pasaba. Parece que por cada negocio que genero, surgen 10 problemas nuevos y lamentablemente no puedo contar con nadie porque todos esperan que les resuelva sus problemas, nadie se pone la camiseta de Ruedas, tengo que estar en TODO si quiero obtener resultados pero, aun así no me alcanza el tiempo!”.
“Bien, creo que comenzamos a ver la misma realidad ahora”, le respondí y agregué: “Quiero que entienda muy bien lo que voy a decirle. Todo lo que Ud. ha realizado le ha permitido alcanzar esta posición de liderazgo que hoy en día detenta su negocio pero lamentablemente la manera, y el modelo de trabajo que le ha permitido llegar hasta este punto no le servirán ya más para seguir adelante. Todo proceso de crecimiento, como el que ha experimentado su empresa, conlleva además el desafío de encontrar nuevas maneras de ir resolviendo los problemas que se van presentando, también conocidos como “dolores de crecimiento”. Créame, que del modo que Ud. y su empresa encaren o superen esas instancias dependerá que Ruedas S.A. haga Historia, como Ud. desea, o sea Historia y ése es realmente el gran desafío que tiene por delante.”
Eduardo, acusó el impacto pero, como buen empresario, acostumbrado a lidiar con mercados que permanentemente lo sorprenden y con su experiencia para resolver problemas, me miró a los ojos y me preguntó: “y entonces… ¿que podemos hacer?”.
Esperaba ese planteo, porque después de muchos años de trabajo en las pequeñas y medianas empresas, he aprendido que es muy típico de sus propietarios, el ir directo al grano, sin atajos, por lo tanto mi respuesta, también apuntó en el mismo sentido.
“Mire, Sr. Ruedas, esto no es una clase de la universidad por lo tanto no voy a hablarle a Ud. de la necesidad de delegar como un medio para lograr el compromiso de sus colaboradores, no le hablaré de empowerment, ni de las ventajas de la toma de decisiones descentralizada, tampoco mencionaré las estructuras, ni los procedimientos como un medio de lograr eficiencia y un incremento de productividad (y no porque no sea cierto, aclaro). A Ud. le hablaré tan claro como espera que lo haga”.
“Soy consciente, le reiteré, que este modelo de trabajo, le ha resultado muy beneficioso a la empresa pero tiene idea , cuánto le cuesta actualmente a Ruedas S.A., seguir atada a esa modalidad operativa?. Conoce Ud. los costos ocultos que trae aparejada una gestión basada únicamente en su esfuerzo personal para estar detrás de todos los problemas, intentando apagar todos los incendios? Porque eso tiene un costo, mi amigo. Un costo que no necesariamente aparece en el estado de resultados clara y numéricamente expresado. En realidad, y para ser mas realista, debo decirle que tiene dos costos”.
“Dos costos?” me interrumpió sorprendido.
“Si. Dos costos. Uno, el costo que refleja lógicamente las consecuencias de su imposibilidad de poder estar absolutamente en todos lados y al mismo tiempo, controlando y verificando que las cosas se hagan como considera que deben hacerse y que “explotan” en todas las fallas de calidad, de producción, de incumplimiento de compromisos con sus clientes que me acaba de manifestar.
Y el segundo, lo llamamos “costo de oportunidad”, es decir el costo que la Empresa paga, por el hecho que SU tiempo, esfuerzo y capacidad no esté orientado a la generación de nuevos negocios, a brindarle a su empresa una visión estratégica, a analizar la evolución de las necesidades de sus clientes antes que lo hagan sus competidores, entre otras muchas cosas”.
“Ud. sabe cuánto pierde por mes Ruedas S.A. por ambos conceptos?”.
No tuve respuesta alguna.
“Es tremendamente habitual que al pequeño y mediano empresario le suceda lo que le esta pasando a Ud. Han pasado gran parte de su vida transformando un sueño en realidad, han desarrollado capacidades únicas para sobrevivir crisis de todo tipo: financieras, políticas, impositivas, hipercompetitividad, apertura de economías, cierre de economías sin las previsiones para continuar abasteciéndose de los insumos importados de los cuales dependían y muchas más. Pero, no están preparados para aceptar que su propio modelo necesita re-definirse. Le hago una pregunta, Eduardo: qué hace Ud. cuando una de sus maquinarias críticas se torna obsoleta?” (entiéndase por críticas a aquellas en las cuales se considera que reside su capacidad de competir y ganar en el mercado).”
“Por supuesto que antes de ese punto, la cambio” me contestó rápidamente y sin dudar.
“Por qué?”, le volví a preguntar.
“Pues porque es muy simple, un grave nivel de deterioro en esa máquina que mantiene latiendo el corazón de mi negocio, me descolocaría en el mercado. Me quitaría capacidad de competencia, no me permitiría llegar a mis clientes con la mejor ecuación de costo/beneficio, no me brindaría la oportunidad de mantener los niveles de calidad que me esta solicitando el mercado. Además, el gasto de mantenimiento seria altísimo, la posibilidad de conseguir los repuestos en tiempo y en forma para no parar la producción me implicaría una inmovilización financiera muy alta, tener personas capacitadas en una tecnología que esta superada, aunque parezca mentira, no es fácil. Sin considerar que las nuevas máquinas brindan nuevas ventajas como por ejemplo, menores requerimientos de energía, son mucho más eficientes, mayor nivel de automatización con lo que el costo de mano de obra desciende, la calidad es constante y hasta el uso de los insumos y materia prima es optimizado”.
“Excelente razonamiento, Eduardo! El problema es que es mucho más simple poder ver todos los “avisos” que nos da la máquina que reconocer los mismos síntomas en nuestro modelo de gestión no? Darnos cuenta que la máquina está parada y la producción no sale es harto evidente, saber que una mancha de aceite en el piso no es buena señal, lo mismo. Pasar junto a ella y escuchar un ruido que no es habitual, sentir que libera una dosis de calor excesiva o ver una luz roja encendida en el tablero de comando de la misma, son todos indicadores claros, precisos de que algo no funciona bien.
Tiene Ud. indicadores para ver lo mismo en la gestión de la empresa, Eduardo? O mejor dicho, no solamente debería preguntarle si los tiene, también debería consultarlo si Ud. está en condiciones de interpretarlos porque estoy seguro que las alarmas funcionan, pero ellas por sí mismas no generan absolutamente ninguna decisión ni acción correctiva si no hay alguien preparado y atento para darse cuenta que algo no anda bien.
Yo le voy a comentar algunas cosas que he visto en mis visitas a su empresa y le pediría que me diga, por favor, en qué se diferencian ellas de nuestra famosa luz roja en el tablero de nuestra máquina:
1) He notado que Ud. y sus colaboradores mas inmediatos padecen de falta de tiempo mientras que su personal padece falta de cosas que hacer por desconocimiento de lo que hay que realizar. No es lo mismo, hacer trabajar a alguien que hacer su trabajo, porque mientras Ud. hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo.
2) Como consecuencia de ello, hay mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), lo cual genera lentitud y fundamentalmente inacción. La gente sabe y puede decidir, pero… deben estar preparados para ello.
3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción deberíamos estar mejor. Se supone que si somos más empleados, la empresa ha crecido. Pero… Son válidas esas suposiciones?.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas. Todos parecen tener el lineamiento de la actividad concreta y específica que deben realizar “ahora” pero no saben para qué con lo cual, no solamente estamos cercenando cualquier posibilidad de aporte de los colaboradores en términos de creatividad, innovación sino además estamos haciéndolos dependientes, y luego… eso mismo nos molesta, verdad?.
5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, debería preguntarle “Cree Ud. que la empresa tiene Gerentes”?. No dudo que la gente que lo secunda sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que Ruedas SA era solo un sueño pero, nuevamente, la cancelación de esa “deuda de gratitud” tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.
6) Noto que la voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando muchas veces es necesario parar. Tomarse un tiempo, repensar y tomar las decisiones que correspondan. Viven corriendo de un lado al otro como un hámster en su rueda y como la pequeña mascota, no llegan a ningún lado pero eso si, es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina. Es más, hasta se da la situación que cuando terminamos la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrimos, tenemos la fantasía de que realmente hemos trabajado mucho. Yo le pregunto, sus clientes le pagan a Ruedas por apagar sus incendios o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.
7) He visto que todos los responsables de los sectores (incluyéndolo por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, he percibido que las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción. La gente, tiene miedo de consultarlos, por lo tanto, los empleados y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor que pueden con la escasa información que poseen.
8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. Ha notado que poco hablan entre sí sus gerentes? Ha notado que casi siempre el problema es del “otro” y que todos son simples “victimas” de la situación? Ha recibido últimamente alguna propuesta de ellos? Ha visto la cantidad de tiempo que invierten en demostrar que si los dejaran trabajar o no tuvieran los problemas que les pasan las otras áreas, realmente podrían demostrar todo su potencial?.
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente estamos en condiciones de satisfacer sus necesidades? Nuevamente, quién evalúa el impacto sobre el estado de resultados de nuestro desprestigio en el mercado? Acaso tiene precio nuestra falta de confiabilidad para nuestros proveedores y clientes?.
10) Se ha preguntado alguna vez, cuántas actividades o procesos se realizan actualmente en la empresa sólo porque alguna vez se necesitaron o Ud. lo ha pedido? Tiene idea, cuántas horas hombre se dedican en su negocio para cumplir simplemente con rituales, porque se trata de trabajos que ya no se requieren pero que tampoco nadie le dedicó el tiempo para evaluarlos y desactivarlos?. Claro, nuevamente el tiempo, ese recurso que parecería nos esforzamos por no tener. !!!
Todos y cada uno de estos 10 puntos (que podrían ser muchos más por supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas. Y le aclaro, Eduardo, que no le estoy hablando desde el enfoque de las modas del Management, ni en función de las últimas teorías de los gurúes internacionales.
La decisión que tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente. Le repito lo que suelo decir en clase, ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo de más por nuestra falta de capacidad para resolver los problemas. Ya nadie financia o subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin importar los años de antigüedad de la relación simplemente porque su propia existencia también está en juego).
Quizás le parezca un panorama sombrío, comprendo que no es fácil aceptar que lo que Ud. esta haciendo con su manera de gestionar el negocio desde hace años con buenos resultados, pueda transformarse en una debilidad o amenaza a futuro pero, no todas son malas noticias. Su capacidad, su conocimiento del mercado, su manejo del negocio, su “olfato empresario” está intacto por lo tanto, simplemente, debe analizar muy bien cuál será su actitud frente a estos dolores de crecimiento. Si los niega y cree que así como vinieron se irán, es muy probable, que Ruedas SA en unos años sea historia pero si los escucha, si toma las decisiones que debe tomar, si redefine su función dándole el contenido empresario y estratégico que debe tener, no tenga duda alguna que su frase inicial tendrá grandes posibilidades de ser cierta, y Ruedas S.A. hará Historia.
Autor Juan Carlos Valda – [email protected]
Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Conferencista y Consultor. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana. Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina. Cuenta con mas de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes. Actualmente es Gerente de Administración y Finanzas.
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