El término "estrategia" deriva del griego strategos, que significa "general o comandante en jefe", pero no era un término utilizado en el comercio en el lenguaje común. Militarmente no fue un término utilizado hasta finales del siglo XVIII, y sólo se empezó a aplicar a nivel empresarial a mediados del s. XX.
Entonces, ¿qué es antes, el huevo o la gallina? ¿Qué vino primero, la estrategia o la acción? ¿Empezamos con objetivos a largo plazo o con esfuerzos en el corto plazo?
Indudablemente lo último, debido a que la gente (y las plantas y los animales) ¡necesitamos comer!
Desde los tiempos de los animales primitivos ha habido competencia por la comida. La peor de dicha competencia era entre los organismos idénticos, los que tenían la misma fuente de alimento. Diferentes especies perseguían diferentes fuentes de alimento, pero los animales idénticos perseguían el mismo suministro.
Por tanto, la competencia entre formas de vida es anterior a la estrategia. La misma dinámica se aplicaba (y se aplica) para los humanos.
Cuando diferentes entidades compiten por los mismos recursos, una de ellas será más efectiva y subordinará o eliminará a la otra.
Probablemente ya sabes quién identificó y documentó todo esto: Charles Darwing. (Sí, ya me has "pillado": soy biólogo de formación).
Estamos hablando de selección natural y de la supervivencia del más fuerte. Por eso hay gente que habla de "darwinismo social" o "darwinismo empresarial", y por muy buenas razones.
Milenios más tarde, esto todavía sigue siendo cierto. Pero entonces, ¿cómo es posible que haya millones de especies hoy que no estén constantemente desplazando a otras?
La respuesta se encuentra en la diversidad. Cuanto más abundante es el medio, más oportunidades tiene un organismo de conseguir una especialización y prosperar.
La realidad empresarial
Llevemos lo anterior a la realidad empresarial.
Michael Porter definió la estrategia como "la forma básica de competir de la empresa".
Pero, ¿qué es la "famosa" competitividad? Conceptualmente es algo muy sencillo: el cociente entre el valor producido (ingresos que vienen del cliente, que paga), dividido entre el coste de generarlo.
Queda claro que toda empresa:
- quiere (y debe) aumentar su valor producido, y
- que toda empresa quiere (y debe) reducir sus costes al máximo.
Pero a la hora de elegir tu forma básica de competir, tendrás dos opciones.
Opción 1: estrategia de reducción del denominador. Hacemos lo mismo que nuestros competidores, pero más barato.
En este caso estaríamos inmersos en el paradigma de la competición empresarial asimilable a dos ejércitos que luchan por una porción del territorio. La empresa y nuestra competencia nos despedazamos hasta la agonía por un pedazo de mercado, por un conjunto de clientes, desangrándonos en palmos de terreno. Para ello, nos posicionamos en nuestro territorio conquistado y lanzamos ofensivas comerciales (ofertas, descuentos, promociones, rápeles, comisiones...) para incrementar unas décimas de cuota de mercado en una guerra de desgaste sin fin, hasta el supuesto exterminio del contrario.
Es lo que el profesor Chan Kim denominó como la estrategia de los océanos rojos, resultado de la sangre de nuestros competidores y de la nuestra propia.
Animales idénticos persiguiendo el mismo suministro.
¿Consecuencias? Banalización del producto/categoría, pérdida sistemática del margen, riesgo para el futuro de la compañía.
Opción 2: estrategia de aumento del numerador. Hacemos cosas de valor diferentes y cobramos por esa diferencia.
Se trata de aprovechar nuevos segmentos del mercado, donde existen infinitas porciones de terreno por conquistar. Espacios de valor únicos, caracterizados por combinaciones de producto/mercado nuevos o modelos de negocio inusuales. Detección de nichos no explotados, terrenos inexplorados, tantos como nuestra capacidad creativa e innovadora pueda imaginar.
Es, según el profesor Chan Kim, la estrategia de los océanos azules, mediante la combinación de potencia creativa, disponibilidad tecnológica y disciplina organizativa.
En un mundo extraordinariamente diverso como el de hoy, buscar la especialización para prosperar.
Los cambios imprevistos
Pero introduzcamos una nueva variable, que es la "suerte" o "los cambios imprevistos". Los dinosaurios prosperaron a lo largo de 129 millones de años; ¡el famoso Tiranosaurio Rex vivió más cerca de nuestro tiempo actual que de sus primeros dinosaurios antecesores! Eran unos bichos extraordinariamente exitosos y diversos, y si un trozo de espacio no hubiera chocado con el Yucatán, hoy todos seríamos reptiles.
Según la definición de Fred R. David, dirección estratégica es la ciencia que "diseña, formula, implementa y evalúa decisiones transversales a los diferentes ámbitos de la organización, con el objeto de conseguir sus objetivos en el largo plazo". Como si de un juego de ajedrez se tratara, esta definición de 1989 se basaba en tres premisas básicas:
1. Los movimientos del adversario son impredecibles.
2. El terreno de juego está perfectamente delimitado.
3. Las reglas son inquebrantables.
Ciertamente, no sólo ha llovido mucho desde los tiempos de esa definición, sino que el mundo global ha sido sometido a unos cuantos "terremotos" financieros, económicos, sanitarios y sociales, con consecuencias que difícilmente podrán predecirse. De ahí que es mejor ir acostumbrándose a convivir con el concepto de entorno V.U.C.A.: Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.
El terreno de juego ya no está perfectamente delimitado, las reglas son claramente quebrantables (es más, deben ser quebrantadas mediante ideas disruptivas) y lo único que se mantiene inalterable de la definición de David es que los movimientos del adversario siguen siendo cada vez más impredecibles.
En los negocios, los temas que dictan la "suerte" o los "cambios imprevistos" son, entre otros:
- Percepción pública: Las sensaciones y emociones el público. El miedo o la falta de miedo a una nueva enfermedad, una guerra... o una nueva app.
- Presión del entorno (o, si quieres, la moda): cuando se introdujo el Hula Hoop en la década de 1950, se vendieron alrededor de 120 millones sólo en EEUU, pero trata de encontrar personas que estén usando uno hoy.
- Accidentes: se afirma que todo, desde el Velcro, el Post-it, la Coca-Cola o la tracción de las suelas de las zapatillas para correr, fueron descubiertos "por casualidad".
- Pereza: La gente no ve las tendencias y los patrones evidentes debido a la complacencia o a la falta de habilidades de pensamiento crítico. En 2001 saqué mis últimas fotografías con carrete, mientras Kodak seguía contratando químicos para sus emulsiones hasta que fue expulsada del mercado. Nadie predijo el impacto de Internet, o del smartphone, o del COVID.
La adaptación (el cambio) es una de las claves. Así como los dinosaurios pudieron prosperar hasta que llegó su cataclismo, todos debemos ser conscientes de que nuestros particulares cataclismos llegan cada vez con más frecuencia en un mundo globalizado, hiperconectado y con un desarrollo tecnológico imparable... aunque hasta Elon Musk proteste por ello.
El futuro se dibuja con un horizonte de incertidumbre y de cambio permanente. O formulado de otra manera, el cambio es la única certidumbre. Incorporemos esta realidad a nuestro coctel de gestión.
La estrategia como plan a largo plazo pierde sentido, porque el largo plazo a dejado de existir. La estrategia adquiere así una dimensión dinámica.
La estrategia sigue siendo vital para la supervivencia de la empresa desde el prisma de ser la forma básica de competir, apoyada en el desarrollo de la diferenciación y de la protección de esa diferenciación frente a la competencia.
Fuente: https://www.garridofreshmentoring.com/que-es-antes-la-estrategia-o-la-accion
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