Qué es lo que importa

La pregunta que plantea el título es tan abierta que las respuestas dieron para un libro y me tomo el permiso de copiar un artículo de Graciela Gonzáles Biondo que encontré en Gestión Notas sobre algunas de los conceptos con los que respondieron personas reconocidas por su éxito o influencia cuando Seth Godin les presentó esta pregunta.

“Las ideas individuales, cuando el campo es propicio, son las que, desde el presente, empiezan a gestar el futuro… Más aún cuando se trata de los valores que impregnan las decisiones. Al cierre, bastante agitado, de la primera década del siglo, la invitación de Godin parece una propuesta tentadora que vale la pena repasar. De las 70 ideas que reúne el libro, siguen algunas que desafían la dispersión y, es de esperar, importan a alguien más que su autor.

Atención al prefijo

(In)Sustentabilidad. Todos procuran ser sustentables. Es más glamoroso e innovador ocuparse del lado brillante de la ecuación del cambio pero, en realidad, deberían concentrarse primero en aumentar los costos de los sistemas que no son sustentables (educación, energía, transporte, salud).
—Alan Webber, editor cofundador de Fast Company

(Re)Capitalismo. Los países desarrollados van a tener que “desaprender” (otra vez el prefijo) el capitalismo; y sin incentivo alguno en el corto plazo. Y atención con los “digitales nativos”: prefieren la colaboración a la competencia; asumen responsabilidad por las “externalidades”, o sea, por el impacto de sus acciones en el entorno que los rodea; no dudan en “regalar” valor…
—Chris Meyer, coautor de Blur: The Speed of Change in the Connected Economy

(Des)Confianza. La gente no es necesariamente mala, pero a menudo debe tomar decisiones éticas en condiciones complejas, cuando los incentivos están distorsionados (los médicos tienen demasiados vínculos con los laboratorios farmacéuticos, los operadores bursátiles se anotan los beneficios pero no los perjuicios de sus estrategias). Sólo desarticulando los conflictos de intereses de raíz con medidas drásticas, se podrá reconstruir la confianza perdida.
—Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento, autor de Las trampas del deseo

Subir la apuesta

Autonomía. El management no es natural. Es un invento y, como la mayoría de los inventos, con el tiempo, pierde utilidad. Cuarenta años de investigación del comportamiento demuestran que cuando el objetivo es complejo, conceptual, creativo, lo que funciona es la autogestión. Después de una década poco espectacular en materia de logros, se impone bajar la dosis de management e inyectar más libertad.
—Daniel Pink, autor de A Whole New Mind y Drive

Momento. Tal vez una de las mejores historias sobre el éxito y cómo lograrlo sea la fábula de la liebre y la tortuga. Cualquiera sea la empresa, si uno es capaz de mantenerse enfocado, elige la senda ganadora. Si a eso le suma intensidad, empieza a marcar la diferencia. Y nada podrá detenerlo si logra sostener esas dos condiciones en el tiempo. Máxima energía, máximo momento.
—Dave Ramsey, autor The Total Money Makeover

Póquer. El management es un invento; los negocios, un juego. Como el póquer. El que nunca pierde no es necesariamente el que más dinero hace en el largo plazo. Ganar una mano no es signo de maestría (el póquer sigue siendo un juego de azar). Por lo general, los que ganan son los jugadores con mayor energía, resistencia y foco; los que no dejan de aprender y de jugar (la teoría es interesante pero no reemplaza a la experiencia). Para ser realmente bueno, hay que vivir, respirar, soñar con el juego. Y para disfrutarlo hay que jugar por algo más que el dinero, respetar los propios principios, ser amable y empático. La comunidad de jugadores, aunque grande, por transparente, es pequeña.
—Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, autor de Delivering Happiness”

Fuente: Gestión Notas.