¿Qué es lo que pasa en mi Empresa?

por Nathalie Detry El otro día tuve la oportunidad de leer en el Financial Times la historia de Stephen Martin. “¿Qué es lo que pasa en mi empresa?” Esta es una pregunta que Stephen, CEO de Clugston Group (una empresa británica de ingeniería civil y logística) se planteaba continuamente, al igual que sus homólogos en innumerables empresas alrededor del mundo. A pesar de tener unos sistemas de información robustos notaba que le faltaba algo, así que ni corto ni perezoso se cambió el traje de raya diplomática por un mono de trabajo y bajó a las “trincheras” para descubrirlo de primera mano. Para pasar desapercibido y enterarse de las cosas, sin autocensura por parte de sus empleados, se cambió hasta el nombre y paso a ser Martin Walker, una persona normal que intentaba ganarse la vida dentro de la empresa. Martín descubrió innumerables cosas sobre el negocio que los trabajadores nunca comentaban con sus Mandos Intermedios y Directivos.

El ejemplo de Martin no es único, me viene a la cabeza el de un Director Comercial de una empresa líder en retail en España que lo primero que hizo, nada más aceptar el cargo, fue hacerse pasar por vendedor en un punto de venta, durante un mes, para conocer de primera mano la realidad de la Empresa, de los Clientes y del Equipo.Tradicionalmente, el énfasis en la información se ha puesto en los canales formales: comités, cuadros de mandos, informes, reuniones de contraste, etc. La información obtenida de esta forma es fundamental para la gestión del negocio ya que nos permite obtener una visión robusta de la realidad.Sin embargo, como descubrió Stephen, no toda la información que necesitamos aparece en los cuadros de mandos, informes o en las reuniones de dirección. Los cuadros de mandos e informes, están diseñados con rigor pero también pueden llegar a ser demasiado asépticos, faltando, en ocasiones, mucha información cualitativa. La información que podemos recibir en reuniones de trabajo puede ser incompleta ya que nuestros Mandos Intermedios ejercen de filtro hacia arriba y, además, ésta suele ser solo una fracción de lo que realmente sabe y conoce nuestro equipo (un vendedor no se lo va a contar todo a su jefe….). Y, para terminar, tampoco podemos guiarnos, cien por cien, por los informes de mercado ya que se basan en información precisa pero desactualizada ya que nuestro entorno, tan turbulento en los días actuales, puede haber cambiado drásticamente.Los beneficios de incluir la comunicación informal en la toma de decisiones son claros: mejor conocimiento de la situación y con menos censuras, mayor agilidad de respuesta, disminución del tamaño de la zona ciega (al descubrir nuevas cosas sobre nosotros mismos que nosotros desconocíamos) y espontaneidad.

Por ello, es importante que potenciemos los canales de comunicación informales tanto con nuestro colaboradores como con nuestros proveedores, clientes e incluso con la competencia. Lo ideal sería que estos canales de comunicación informales fueran promovidos formalmente por la organización a partir de la cultura de la empresa, planes de marketing interno, etc. También, como personas, somos los primeros que podemos potenciarlos individualmente a través de acciones como networking, almuerzos, facilitando el número directo a nuestros colaboradores, acciones de mistery shopping, etc.

La información es clave para el proceso de toma de decisiones y por ello se tiene que contar con un sistema de información que provea de datos rigurosos y una estructura que apoye. Pero, como descubrió Stephen, la mejor respuesta a veces no se encuentra en los informes sino en tu mismo equipo. El cómo se aprende a descubrirla, ya es cosa de cada uno. Autora Nathalie Detry