Qué es un Resultado Alcanzable Tachable (RAT)

De los numerosos conceptos que forman parte de GTD, el de «proyecto» es, probablemente, uno de los que más confusión suele generar al principio. Cuando se empieza a practicar GTD, lleva un tiempo entender bien las diferencias entre acciones, proyectos y objetivos y esta inversión de tiempo, aunque necesaria, suele perjudicar y retrasar el proceso de aprendizaje y la puesta en marcha de la metodología.

Una vez comprendido e interiorizado el significado del concepto «proyecto», otro problema común al que se enfrentan las personas que quieren aprender GTD es cómo gestionar los proyectos cuando son relativamente complejos. Recordemos que, en GTD, un proyecto es todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en un año. Ahora bien, cuando intentamos aplicar esta definición a un ejemplo real, surge una duda: ¿a qué nos referimos exactamente cuando hablamos de «resultado»?.

Veamos primero un ejemplo sencillo. Imagina que quieres organizar una cena en casa con unos amigos. En GTD, el proyecto podría ser «todo preparado para la cena con los amigos del día X» o, también, «la próxima cena con los amigos ha sido un éxito». Como ves, la «línea de meta» se puede «dibujar» donde uno quiera. Si para ti el resultado es tener todo preparado, perfecto. Y si el resultado es que salga el último amigo por la puerta y sentir que la cena ha salido «redonda», pues también perfecto. En términos prácticos, la diferencia es que, en el segundo caso, tu proyecto tendrá más acciones que en el primero, puesto que una vez esté todo preparado para la cena necesitarás seguir haciendo más cosas.

Definas como definas el proyecto de la cena con tus amigos, parece claro que el volumen de acciones va a ser lo suficientemente reducido como para poder gestionarlo sin problema. Probablemente tengas que escribir una lista de amigos a los que invitar, decidir qué vas a hacer para cenar y escribir una lista de ingredientes que necesitas, llamar a tus amigos para invitarles, hacer la compra y preparar la cena. Es también posible que necesites alguna acción adicional si, por ejemplo, quieres grabar algo de música especial para la ocasión, o quieres tener algún detalle sorpresa con tus amigos. Aún así, el volumen de acciones permanecerá bastante contenido.

Veamos ahora un ejemplo más complejo. Imagina que quieres redecorar una habitación de tu casa. En GTD, el proyecto podría ser «habitación X redecorada y lista para usar». Aquí, el volumen de acciones va a estar seguramente a otro nivel. Probablemente tengas que pintar o empapelar la habitación. Es posible que también quieras o tengas que hacer algo con el suelo. Tal vez necesites sacar algún mueble y comprar algún otro, que a su vez podría necesitar montaje. Incluso podrías necesitar hacer alguna pequeña obra en la habitación. Por lo general, redecorar una habitación va a ser un proyecto que va a incluir una serie de subproyectos. Algunos ejemplos de estos posibles subproyectos serían «préstamo para redecorar la habitación X conseguido», «muebles viejos de la habitación X regalados o tirados», «habitación X pintada», «nueva estantería para la habitación X montada» o «aire acondicionado instalado en la habitación X».

En la vida real, la complejidad del ejemplo anterior suele ser aún mayor, encontrándonos en la práctica con diversos niveles de subproyectos que se van «anidando» en otros de nivel superior. Sin embargo, en GTD seguiríamos hablando de proyectos y subproyectos, en lugar de objetivos, ya que todos esos proyectos y subproyectos son resultados que requieren más de un paso par alcanzarse y pueden ser completados en un año. ¿Qué hacer ante esta situación?

Las metodologías tradicionales de planificación de proyectos proponen empezar por el resultado final e ir descomponiéndolo en resultados parciales. Cuando las personas que están aprendiendo GTD intentar aplicar este enfoque a la metodología, se colapsan. ¿Qué debo incluir en mi lista de proyectos? ¿Todos los subproyectos intermedios? ¿Solo los subproyectos en los que estoy trabajando y los subproyectos de orden superior a los que estos pertenecen?

El resultado es que hay muchas personas que dicen usar, o creen usar, GTD pero que no usan los proyectos, o los usan mal. Eso significa que en realidad no usan GTD, ya que les falta un elemento clave de la metodología, sin el cual la metodología funciona «a medias».

En OPTIMA3, este problema se soluciona de manera sencilla. La clave es ir a la esencia de los «proyectos» de GTD, es decir, responder a la pregunta ¿para qué necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos»? Veamos la respuesta.

Cuando quieres alcanzar un resultado que requiere varios pasos, si únicamente pusieras las «siguientes acciones» (GTD), o «UPAs» (en OPTIMA3), ¿qué pasaría cuando las completaras? Efectivamente, que nada en tu sistema te recordaría que, a pesar de haber completado esas siguientes acciones ,o UPAs, el resultado sigue sin alcanzarse. Luego el motivo por el que necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos» es que tu sistema tiene que contener un inventario de resultados sobre los que ya has empezado a hacer cosas pero que aún siguen pendientes de conseguir.

En lugar de una «lista de proyectos», en OPTIMA3 tenemos un «contenedor de resultados», que es un contenedor de RATs. ¿Qué es un RAT? Un RAT es un Resultado Alcanzable Tachable.

• Resultado: Al igual que ocurre con los «proyectos» de GTD, estamos hablando de algo que, para lograrse, va a necesitar que se complete más de una UPA.
• Alcanzable: Este aspecto es clave y quiere decir que únicamente nos vamos a ocupar de resultados sobre los que podemos actuar ya, y que podemos conseguir ya, sin necesidad de conseguir ningún resultado previo.
• Tachable: Esto quiere decir que el resultado incluye un criterio de tachabilidad, es decir, un indicador binario que permite saber cuándo se ha conseguido el resultado y cuándo no.

Volvamos al ejemplo anterior de la habitación para ver la diferencia entre el planteamiento de GTD y el de OPTIMA3.

En GTD, tanto «habitación X redecorada y lista para usar», como cualquiera de los demás subproyectos mencionados, serían entradas válidas en la «lista de proyectos», ya que para todos ellos se podría añadir alguna «siguiente acción» al sistema. Por ejemplo, se podría empezar a llamar a amigos para ver si quieren quedarse los muebles o empezar a ver modelos de estantería o colores de pintura.

Sin embargo, en OPTIMA3, el «contenedor de resultados» únicamente puede contener un RAT en este caso: «recibida respuesta de mi banco sobre la solicitud del préstamo para redecorar la habitación X». Es un resultado, ya que tendré que completar varias UPAs para conseguirlo. También es alcanzable, ya que puedo actuar ya sobre él y completarlo sin necesidad de completar ningún RAT previo para ello. Y es también tachable, puesto que la forma de expresar el resultado admite únicamente dos respuestas: «sí» y «no».

En OPTIMA3, todo lo demás, como «habitación X redecorada y lista para usar» o «habitación X pintada», quedaría sin cabida en el sistema y al margen del mismo, puesto que, hoy por hoy, no cumplen el criterio de «alcanzables», ya que primero necesito saber si dispongo del préstamo o no para poder seguir adelante. Una vez tenga esta información, puedo decidir seguir adelante y redecorar la habitación, pero seguramente mi planteamiento sea bastante distinto del que tendría si me concedieran el préstamo. Conclusión: evita sobreplanificar.

En un entorno en el que el volumen de cosas para hacer excede sistemáticamente el tiempo para hacerlas, los RAT suponen la máxima expresión de un principio productivo básico: «ocúpate de lo que ya puedes hacer y deja de preocuparte por lo que a lo mejor nunca vas a hacer».

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