por Sergio Armendáriz Ch. Retomando los principios de las generaciones en las empresas familiares: la primera generación es la que pone en marcha el negocio; la segunda, la que lo hace crecer, y la tercera es la que lo arruina. O de forma similar, el tan socorrido: “Padre arriero, hijo caballero y nieto pordiosero”. Estos dos dichos vienen a señalar el proceso de desaparición que las empresas familiares sufren cuando son los descendientes de los fundadores quienes asumen el control del negocio. Esto según los datos del Instituto de la Empresa Familiar.
Sin embargo, para eso día con día, o bien podríamos decir sábado tras sábado mediante estos editoriales pretendo contribuir a bajar estos índices de desaparición de las empresas y a la vez los patrimonios de las familias. Veamos cómo la percepción e investigaciones nos sirven de alerta para prevenir, más que para caer en desánimo o en pesimismo: alertas, hay que hacer algo, hay que prevenir tomando soluciones oportunamente.
¿Por qué solamente un porcentaje tan bajo de empresas consigue perdurar en el tiempo? Siguiendo el orden cronológico, de acuerdo a la presentación de Juan Corona, en el ciclo vital de una compañía, los problemas comienzan a aparecer en el tránsito de la primera a la segunda generación. Este es un momento en el que se produce un cambio radical en el liderazgo de la empresa, que implica desacuerdos en el reparto de poder, en la determinación de las remuneraciones, beneficios, prestaciones, y sobre todo en el futuro, es decir, en la orientación estratégica.
Sin embargo, a pesar de que este proceso es inevitable en las compañías unidas por la genética, las disputas y los problemas que nacen en este proceso ponen en riesgo la supervivencia del negocio. Fundadores que se aferran al cargo o hijos cincuentones con ganas de dirigir la organización y que apresuran al padre para que deje su cargo son casos que entorpecen la sucesión.
Nunca se encuentra el momento para comenzar, siempre hay excusas para llevarla a cabo. Y las nuevas generaciones tienen derecho a su desarrollo profesional, considera Josep Tapies. Por ello, la empresa familiar debe disponer de un plan de sucesión para evitar las discrepancias que si no se atienden llevan a conflictos.
Irma Fernández recomienda un programa bien elaborado, bien pensado permite, con la implicación de toda la familia, acordar por escrito un calendario de sucesión; determinar el perfil del sucesor; proceder al nombramiento con el consenso familiar; establecer un cuadro de características, habilidades y capacitación; determinar las nuevas relaciones una vez hecha la transición; fijar el plan de carrera y capacitación del sucesor, y el papel que jugará el mismo a partir de ese momento.
La puesta en marcha del relevo debe comenzar cuando el que deja el cargo aún tiene la autoridad, y a la vez, el sucesor está preparado. El plan puede empezar cuando los miembros de la siguiente generación se aproximan a la edad de inicio de sus estudios universitarios. Todo este proceso, hasta que el nuevo asume el cargo, dura generalmente diez años, en los que se decide quién será sucesor, se forma y se comprueba que es apto.
Si le ponemos números, verán que el inicio de estudios es cercano a los 20 años, luego de 4 a 5 de carrera profesional, 3 a 4 de experiencia profesional fuera de la empresa familiar, y si fuera el caso de una maestría de 2 años, estamos en un escenario en que los familiares dentro de los cuales estarán los sucesores se podrán empezar a preparar dentro de la empresa pasando sus 30 años. Para entonces, los fundadores tendrán en promedio 60 años. Si los vientos soplan favorablemente, el desarrollo y desempeño de 10 a 15 años en la empresa permitirán que la sucesión se lleve a cabo cuando el “patrón” tenga entre 70 y 75 años.
Si este modelo se repite con la tercera generación, es decir los nietos que formará el consorcio de primos, tendrán muchísimas posibilidades de salir adelante.
Espero gustoso sus comentarios.
Autor Sergio Armendáriz Ch. - Empresa Familia Generaciones, S.C. - [email protected]
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