Si preguntáramos a una muestra variada de profesionales de la función de Recursos Humanos y de managers si RRHH debe “ayudar al negocio”, es más que probable que nos encontráramos con una abrumadora mayoría de respuestas afirmativas.
Sin embargo, si continuáramos pidiendo a esas mismas personas que nos explicaran con algo más de detalle en qué consiste eso de “ayudar al negocio”, la variedad de respuestas distintas sería llamativa, a la vez que preocupantemente elevada.
Digo preocupantemente porque si no está claro en qué consiste exactamente “ayudar al negocio”, es fácil que se produzcan situaciones absurdas. Por citar un par de ejemplos, de entre los muchos posibles, podría ocurrir que RRHH estuviera realmente ayudando al negocio sin que éste fuera consciente de ello o que RRHH estuviera convencido de ser una gran ayuda y en realidad no ser más que un estorbo.
Estos ejemplos que planteo como posibilidad son en realidad algo habitual en buena parte de las empresas y organizaciones actuales y uno de los factores principales a la hora de explicar el descrédito de la función de Recursos Humanos y la frustración y desmotivación de muchos de sus profesionales.
Y es que hay pocas cosas tan potencialmente dañinas para la satisfacción de las personas como unas expectativas mal establecidas.
En el caso de los profesionales de línea y directivos, no es extraño descubrir que “ayudar al negocio” se intrepreta a menudo de una forma un tanto infantil y simplista. Desde confundir a RRHH con una assistant personal que debe lidiar con los aspectos más procedimentales y menos “glamourosos” del día a día de la gestión de personas, a entender que la mejor forma de ayudar por parte de RRHH sería directamente “no existir” y “dejarles trabajar”, entendiendo todo esto como poder campar a sus anchas en las llanuras del cortoplacismo y la más absoluta falta de liderazgo.
Por otra parte, en el caso de los profesionales de Recursos Humanos, tampoco es extraño descubrir que “ayudar al negocio” significa “tocarle las narices” (eso sí, “por su bien”) para que se cumpla escrupulosamente con calendarios absurdos establecidos sin el menor criterio o con normativas ridículas ajenas a la realidad del día a día, o para que se asuman como propias decisiones difícilmente explicables y se pronuncien discursos que atentan contra la inteligencia de críos de tres años.
Tampoco quiero pecar de alarmista, porque este tipo de situaciones suelen existir, en mayor o menor grado, en casi todas las organizaciones y puede considerarse algo relativamente normal. La situación debe preocupar cuando ya no se limita a algún que otro “iluminado” aislado de RRHH o a un par de managers más o menos “gañanes”, sino que se ha extendido y tiene lugar de forma generalizada en toda la organización.
No debería suceder pero sucede y, cuando ocurre, es síntoma de un pésimo liderazgo por parte de la Alta Dirección y requiere de acción inmediata. Estamos ante una situación grave, no solo porque genera conflicto, ruido y frustración en toda la organización sino, principalmente, porque impide que Recursos Humanos pueda realizar su misión.
Para evitar llegar a estos extremos, es clave que tanto los profesionales de Recursos Humanos como los managers entiendan que ambas partes, línea y RRHH, no solo forman parte de un mismo sistema, sino que están del mismo lado de la ecuación y que por tanto ninguno de ellos está al servicio del otro ni supeditado a él.
Línea y RRHH no son enemigos sino aliados naturales que se necesitan el uno al otro. Aunque lo hagan desde frentes distintos y con perspectivas complementarias, todos sus profesionales trabajan, o deberían trabajar, para un mismo cliente, el futuro de la organización, y por eso su obligación mutua es colaborar por encima de opiniones e intereses particulares para, conjuntamente y de verdad, poder “ayudar al negocio”.
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