No debería ser necesario comenzar una entrada sobre consultoría con una aclaración pero, por desgracia, creo que lo es.
Por eso quiero aclarar que lo que sigue a continuación se refiere únicamente a consultores de verdad, capaces de aportar valor de verdad al cliente proponiendo, impulsando, facilitando, contribuyendo e implicándose en proyectos de verdad. Ambicioso pero posible.
Una de las muchas definiciones que podrían aplicarse al término consultor, o consultora, es la de profesional que aplica de forma práctica sus conocimientos y experiencia, previamente adquiridos sobre una o varias materias, para contribuir al cambio y mejora de las organizaciones.
Veamos como estos conocimientos y experiencia al servicio de mejores organizaciones y resultados pueden ser de utilidad en distintos escenarios, todos ellos referidos a personas y organizaciones que se dedican esencialmente al trabajo del conocimiento.
El profesional independiente
Si el consultor trabaja para contribuir al cambio y la mejora de las organizaciones, ¿significa esto que un profesional independiente, un autónomo, no necesita nunca un consultor?
Claro que no. Lo que ocurre es que en el caso del profesional independiente el ROI no es tan evidente, ya que el coste del servicio de consultoría lo asume todo él.
El profesional independiente suele estar en contacto directo con sus clientes y, por tanto, lo normal es que esté al tanto de cómo evoluciona su mercado y su competencia. Además, por lo general, suele estár especializado en un área concreta, la cuál conoce a fondo. El dominio de su área de competencia y el contacto permanente con clientes y mercado permiten que pueda ser consciente en todo momento de qué conocimientos y habilidades necesita adquirir o desarrollar.
A pesar de ello, el profesional independiente puede necesitar un consultor fundamentalmente en dos tipos de situaciones:
- Carece de forma puntual de un conocimiento necesario aunque no directamente relacionado con su actividad principal
- Carece de un conocimiento que sí está relacionado con su actividad principal pero cuya adquisición le resulta más rentable, en términos de tiempo invertido, a través de un consultor que si lo hace a título personal
La gran empresa
En este caso nos encontramos ante un tipo de organización que, al igual que el profesional independiente, no sólo es consciente de la necesidad de ampliar y mantener su conocimiento al día sino que, además, lo considera normalmente una de sus prioridades.
La gran empresa cuenta con la enorme ventaja de contar con consultores internos. Cuando necesita un tipo de experiencia relevante para su actividad, la solución más práctica, sencilla y económica es incorporar a un consultor en la plantilla. Este tipo de práctica, mantenida en el tiempo (algo que el tamaño de la gran empresa hace posible), asegura un flujo constante de incorporación de nuevos conocimientos y experiencias a un coste óptimo.
¿Significa entonces esto que la gran empresa no necesita nunca un consultor, externo en este caso? Evidentemente no. De hecho, las grandes empresas son grandes consumidoras de consultoría. En su lado negativo, son también grandes consumidoras de consultolabia, de proyectos no de verdad.
Pero al margen de los extraños intereses que, en ocasiones, pueden motivar a una gran empresa a embarcarse en proyectos no de verdad, hay otras muchas en las que la empresa sí precisa proyectos de verdad, como por ejemplo:
- No dispone del conocimiento o recursos para realizar un cambio necesario
- Si dispone del conocimiento o recursos para realizar un cambio o mejora pero prefiere un punto de vista externo e independiente
La administración pública
Si la empresa privada cuenta con la presión de la competencia externa como acicate para mantener su conocimiento al día y, además, su crecimiento y rotación de plantilla naturales posibilitan la incorporación constante de conocimiento y experiencias nuevas, la administración pública, por lo general, no cuenta ni con lo uno ni con lo otro. Esto la convierte en teoría en uno de los consumidores de consultoría por excelencia.
La administración pública también cuenta con consultores internos pero estos, a diferencia de lo que ocurre en la empresa privada, no suelen contar con un flujo constante de incorporaciones que refresquen y contribuyan al conocimiento existente en la organización. Por este motivo, los consultores internos en la administración pública necesitan de la interacción frecuente con consultores externos, ya que de este contacto depende, en buena medida, su capacidad tanto para mantener vigente su propio conocimiento como para ampliarlo.
No significa esto que en la administración pública no se den los proyectos no de verdad ni que los dos ejemplos que comentaba para la empresa privada no sean válidos aquí, sino que su importancia relativa es menor en comparación con mantener al día y ampliar los conocimientos de los propios consultores internos.
Si el profesional independiente y la empresa privada necesitan al consultor externo para mejorar, la administración pública lo necesita para ser capaz de evolucionar y adaptarse a las circunstancias cambiantes, es decir, para sobrevivir. A día de hoy, una administración pública sin interacción alguna con consultores externos está condenada a convertirse a medio plazo en un fósil organizativo.
La PYME
En una pequeña y mediana empresa, excepto que sea de reciente creación o en período de crecimiento, el ritmo de incorporación de nuevo conocimiento y experiencias es similar al de la administración pública, es decir, bajo. La diferencia es que la administración pública compite contra sí misma, mientras que la pequeña y mediana empresa lo hace contra el mercado y, en muchas ocasiones, contra grandes empresas.
Además, la pequeña y mediana empresa no suele poder permitirse la figura del consultor interno, por el impacto que supone en su estructura de costes. Para complicar las cosas, la dirección de las pequeñas y medianas empresas suele tener su atención dispersa entre multitud de frentes, lo que hace que el contacto con clientes y mercado, de haberlo, suponga sólo una fracción de las preocupaciones diarias.
En resumen, la pequeña y mediana empresa no suele otorgar la prioridad adecuada a mantener al día el conocimiento de la organización, generalmente carece de una perspectiva completa y actualizada sobre la posición relativa que ocupa frente a su mercado y competencia, rara vez puede asumir el coste de estructura de contar con consultores internos y, por si fuera poco, compite con frecuencia contra otras organizaciones que no sufren estas limitaciones.
Nos encontramos por tanto en un escenario preocupante, sobre todo si consideramos que las pequeñas y medianas empresas representan tres cuartas partes del total de empresas en España y aproximadamente el 40% de los puestos de trabajo.
La pequeña y mediana empresa es, probablemente, la organización que más necesita al consultor externo y, paradójicamente, la que menos lo utiliza. Muy interesantes y oportunas las reflexiones al respecto que hacía Fernando Gastón recientemente en su blog improsofía.
El consultor, el de verdad, puede suponer la diferencia entre la supervivencia de una PYME o su desaparición porque, entre otras cosas:
- Ofrece una perspectiva distinta a la visión interna, normalmente muy limitada
- Proporciona conocimiento y experiencias no existentes en la PYME pero necesarias para su evolución y crecimiento
- Crea espacios para la reflexión estratégica más allá de la vorágine operativa del día a día
- Facilita recursos adicionales, con un coste variable, para realizar los cambios y mejoras necesarias
Conclusiones
Mi punto de vista sobre estos cuatro escenarios pretende únicamente ser un punto de partida para una reflexión sobre la vigencia y necesidad de la figura del consultor externo, su contribución a los procesos de cambio y mejora en las organizaciones en general y, considerando la situación española en particular, el papel que puede y debe jugar en el presente y futuro de las PYMEs.
¿Qué más añadirías? ¿Qué no consideras necesario? ¿Qué otras alternativas existen?
Muchas gracias por suscribirte a Optima Infinito.
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