Razón y emoción: el adn de las decisiones

Por María Gabriela Ensinck

Hoy los expertos dicen que usar los dos hemisferios es clave para tomar determinaciones exitosas. Pero los posibles errores en el proceso no son pocos.

Una cadena de decisiones equivocadas por parte de altos directivos y expertos banqueros llevó nada menos que a la explosión de la “burbuja subprime” y la crisis financiera de 2008. Otro tanto podría decirse de las resoluciones que desencadenaron, a nivel local, la crisis del campo y el affaire del Fondo del Bicentenario, por sólo citar algunas gaffes en el terreno de la economía y la política.

¿Cómo se pueden tomar decisiones tan desafortunadas, por parte de líderes supuestamente entrenados? La Teoría de las Decisiones, una rama de la economía que recibe aportes de las matemáticas y las neurociencias, y cosechó varios premios Nobel, viene estudiando las metodologías y procesos que utilizan las personas y grupos a la hora de decidir. Aquí algunas de sus revelaciones.

Una dupla exitosa

Al contrario de lo que normalmente se cree, las emociones no obstaculizan la toma de decisiones, sino que son fundamentales para llevarlas a cabo de forma correcta. Estudios recientes, entre ellos los del neurólogo Antonio Damasio (autor de “El error de Descartes”), indican que “una decisión tomada sin emoción, es altamente probable que sea equivocada”.

“Razón y emoción van juntas en los principales procesos cerebrales”, destaca Claudio Waisbur, neurólogo del Instituto de Neurología Cognitiva (INECO) y del Instituto de Neurociencias de la Universidad Favaloro. “Es la emoción la que brinda una información extra y muy personal a este proceso de toma de decisiones para conseguir nuestros objetivos. Para decidir bien, es preciso utilizar en forma armoniosa los dos cerebros: el emocional y el racional”, explica.

No obstante, también es cierto que “las emociones intensas pueden socavar la capacidad de una persona, a la hora de tomar decisiones racionales”. La historia reciente muestra ejemplos de malas decisiones tomadas “en caliente”, como las costosas guerras en Vietnam e Irak.

Brújula en mano

Las decisiones se toman pensando en el objetivo que se quiere alcanzar. Sin embargo, “en las empresas se suele discutir acaloradamente sobre el camino a seguir sin antes acordar adónde se quiere llegar”, dice Ernesto Waissmann, profesor de Teoría de la Decisión, en la Facultad de Economía de la UBA y director de la consultora Tandem. Albert Einstein decía que si le dieran una hora para resolver un problema de vida o muerte, él “dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y cinco minutos a solucionarlo”.

Muchas organizaciones fueron diseñadas para que distintas áreas persigan objetivos encontrados. Y, así, los choques entre las áreas comerciales y financieras son un clásico. Si a esto se suman objetivos personales y no explicitados de quienes dirigen esas áreas, la toma de decisiones se complica aún más.

Hoy existen múltiples herramientas para definir una jerarquía de objetivos en las empresas, de modo que cualquier objetivo intermedio lleve al cumplimiento de los objetivos fundamentales que responden a los valores de la organización. Uno de los más utilizado es el MAVT (Multi Atribute Value Tree).

Pero los errores en el proceso de toma de decisiones también pueden ser provocados por distintos sesgos, como el llamado “costo hundido”: el tiempo o dinero que se invirtió en el pasado y que incide en la decisión presente. Gastón Francese, docente de Teoría de la Decisión en la UBA y socio de Tandem Consultores, lo explica con el siguiente ejemplo.

Si uno al llegar al banco eligió entre la fila A y la B, y al cabo de 30 minutos ve que la otra fila va más rápido, ¿se cambia de fila? La explicación de por qué la mayoría de las personas no lo hace es sencilla: “Perdí 30 minutos, ahora me quedo”, razonan muchos, poniendo en evidencia el famoso “costo hundido”.

Este tipo de sesgo es muy habitual a la hora de decidir inversiones. Si un inversor compró un título a 40 y luego cotiza a 30, no se desprende de él para no perder 10. Los analistas de inversiones tienden a evaluar los proyectos en términos del ROI (Return on Investment) y ROCE (Return On Capital Employed) , indicadores buenos para registrar la performance de una inversión en el pasado, pero malos consejeros para decidir hacia el futuro. Esta es una de las razones que explica por qué proyectos en los que se ha invertido esfuerzo no se cancelan, aunque provoquen enormes pérdidas.

Autora María Gabriela Ensinck

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