“Reflexiones de un retirado” Discurso del Millonario Peruano Dionisio Romero en la USIL

Quisiera empezar esta intervención que he titulado “Reflexiones de un Retirado” agradeciendo muy especialmente a Raúl y a las autoridades universitarias que han tenido la iniciativa –diría incluso la audacia – de otorgarme esta distinción.

He tenido la oportunidad en mi vida de coleccionar algunas cosas y desarrollar algunos hábitos sanos, ninguno de los cuales incluye la lectura de discursos o el ser objeto de reconocimientos. Simplemente no estoy acostumbrado pero sí estoy muy agradecido.

La Universidad San Ignacio de Loyola, que hoy nos acoge con tanta generosidad, se precia y aspira a formar emprendedores. Sus promotores han puesto el énfasis de su propuesta de valor –como se suele decir ahora- no tanto en preparar a los futuros directivos de empresas existentes, sino en preparar a quienes van a crear empresas en el futuro. Gente que tenga la energía, el coraje, de convertir una intuición en una empresa exitosa y rentable.

Yo he tenido la oportunidad de estar en ese ambiente de emprendimiento durante algunos años y quisiera compartir con ustedes algunas lecciones y reflexiones sobre lo que considero más importante para el éxito de una empresa.

Lo que quiero ofrecerles son sencillamente algunas conclusiones basadas en mi experiencia personal y en la experiencia de las empresas en las que he podido participar. Un testimonio, si se quiere; más que una exposición académica.

Es en esencia una reflexión acerca de sub-estimar el qué y sobre-estimar el cómo.

Hablemos primero del “qué”.

Es fácil caer en la tentación de pensar que el éxito tiene que ver principalmente con saber escoger el giro de un negocio. “¿Qué negocio hago? ¿Qué actividad económica es la correcta? ¿Qué sector es el sector ganador?” Como si la suerte de una empresa estuviera intrínsecamente escrita en algunas actividades y no en otras, de manera que la clave sea descifrar desde un principio qué actividad desarrollar y cuáles descartar.

En las últimas décadas me ha tocado la suerte de iniciar o dirigir empresas de rubros tan diversos como banca, seguros, administración de pensiones, pero también agrícolas, de consumo masivo, textiles, de servicios logísticos, de extracción pesquera, de seguridad, entre otros.

Algunas dedicadas a la exportación, otras dedicadas al mercado interno; algunas en sectores menos competidos y otras en actividades ferozmente disputadas; algunas con una carga regulatoria más llevadera y otras con legislaciones muy controlistas. He visto empresas funcionar con márgenes diminutos y otras con rentabilidades más holgadas. Unas intensivas en capital y otras intensivas en mano de obra.

Mi conclusión de todo ello es que, al final del día, la elección del giro del negocio (lo que he llamado el qué) es mucho menos importante que la manera como ese negocio es gestionado, es decir, el cómo.

No es un tema de elegir bien o mal el sector correcto. Porque hay buenas y malas empresas en todas las actividades posibles del emprendimiento humano.

Incluso en negocios que no son especialmente novedosos o que tienen muchos otros competidores ya establecidos, se puede formar y desarrollar una empresa exitosa. Tal vez haciendo diferente la oferta de precio, o la modalidad de entrega; tal vez mejorando la atención al cliente u ofreciendo una garantía más atractiva; o vinculando productos con el servicio post venta; o empaquetando de otra manera los productos que el cliente requiere; o gestionando celosamente los gastos; o mejorando el manejo de la cartera de cobranzas con una nueva tecnología.

Lo que hace inmensamente atractiva la aventura empresarial no es principalmente la elección de un territorio de acción inhóspito o no descubierto aún. Lo que atrae de los emprendimientos es la continua capacidad de redescubrir y mejorar lo que ya conocemos, como si fuera la veta inagotable de una mina infinita.

Me complace cuando leo acerca de esos concursos en los cuales se alienta a los jóvenes a proponer ideas de negocio insospechadas, a desarrollar productos o procesos o servicios de los que casi no se ha escuchado antes. Esa es innovación muy válida y saludable, porque amplía y extiende la frontera de las actividades posibles de realizar de manera rentable.

Lo que quiero decir es que ese no es el único camino para la innovación y que la aplicación de esas mismas energías e inteligencia al mejoramiento de actividades ya conocidas puede ser similarmente retadora y satisfactoria.

Y hablando entonces de sobre-estimar el cómo, mi siguiente reflexión tiene que ver con la importancia de las personas en una organización.

Esta es una verdad ya conocida: las empresas son tan buenas como las personas que la componen. ¿Quieren una receta fácil para el éxito? Escojan cualquier giro de negocio, armen un equipo ganador y competente y dedíquense a darles orientación y reconocimiento como personas. Punto. Esa es la mejor receta.

Sin embargo, por alguna razón el tema de la gente tiene una importancia como cien pero una dedicación como diez.

En parte, me parece, porque el mundo de “recursos humanos” ha sido durante mucho tiempo reducido a la función operativa de pagar planillas y administrar vacaciones y uniformes. Gravísimo. Eso era comprensible hace 30 años, porque la ciencia de la gestión de personas no estaba desarrollada.

Hoy ese mundo ha dado un giro de 180 grados. Para un empresario, muchísimo más importante que definir, por ejemplo, si nos conviene comprar o alquilar unas instalaciones, muchísimo más valioso que discutir el lanzamiento de un producto nuevo, es escoger a la gente que va a liderar y asegurarse de que exista una gestión moderna de las personas en la organización. Este es quizá el factor más importante del cómo; esto es lo que hay que sobre-estimar y a lo cual hay que dedicar tiempo y atención.

Por un lado, escoger a los líderes. Esto vale tanto para una gran empresa que debe escoger su gerente general como para un emprendedor que se inicia y debe conseguir un socio. La decisión más importante que un empresario debe tomar es esa: escoger quiénes van a la cabeza.

Cada uno de nosotros seguramente tiene su lista de características imprescindibles. Algunos daremos más peso a la energía, o a la visión estratégica, a los estilos personales o a la orientación hacia los resultados. No creo que exista una lista perfecta y única. Lo importante es que esa lista exista y que el proceso de escoger a los líderes sea consciente, deliberado, riguroso.

Pero también asegurarse de que los empleados de la empresa estén a gusto y motivados, que sean tratados con respeto, que sus logros sean reconocidos, que reciban una compensación razonable y competitiva. En resumen, que sean tratados como personas valiosas, porque lo son.

De manera que este tema de la gente es para mí una de las bases fundacionales de cualquier emprendimiento sostenible y rentable. Y creo firmemente que las empresas más exitosas del futuro serán aquellas que sean capaces de poner a sus propios empleados en el centro mismo de su gestión, de su misión y de sus valores.

Otra reflexión que puedo mencionar en línea con sobre-estimar el cómo tiene que ver con la importancia de los sistema de información. Es una materia que puede asustarlos. A ver si soy capaz de hacerla entretenida.

Hace 120 años, mi abuelo Calixto llegó de España y se inició en el negocio de sombreros de paja toquilla en Catacaos. En muchos sentidos, era un negocio simple. Una época en donde no había MBAs. Como el de muchos comerciantes y empresarios de aquella época, era un negocio de pagar dos y vender a tres. Seguramente tenía sus retos y apremios, porque llegó a tener una operación internacional, pero no era una actividad especialmente compleja.

Desde entonces, la actividad empresarial, la ciencia empresarial, la gestión empresarial, se ha vuelto exponencialmente más compleja y sofisticada. Y yo no veo señales por ningún lado de que eso se vaya a simplificar en el futuro.

La gestión de compras, el manejo de inventarios, la política de precios, los procesos productivos, la contabilidad, el manejo de canales de distribución, la cobranza. Todo se ha complicado enormemente.

Hoy existe sofisticación en todo. Hay una ciencia del abastecimiento, por ejemplo, que estudia la manera óptima de seleccionar proveedores, hacer compras con coberturas de riesgos, maximizar la oportunidad del ingreso de insumos. Hay una ciencia del marketing, que segmenta a los clientes, que estudia el comportamiento inconsciente de los consumidores, que maneja esquemas complicadísimos de precios, que desarrolla campañas distintas para crear consciencia, o promover la compra, o realzar el valor de una marca.

Hay también una ciencia financiera que calcula cosas como el valor económico añadido, o el costo de capital asignado, o la estructura ideal de capital y deuda. Hay una ciencia para las operaciones que busca optimizar las mermas, conseguir procesos sin defectos, gestionar los mantenimientos ideales. Hay una ciencia contable que trata de ir al paso de todas estas sofisticaciones, haciendo esfuerzos para precisar las nuevas definiciones de conceptos como la liquidez, la rotación, la depreciación e incluso de lo que significan las utilidades.

Todo ello, además, exacerbado por complicadísimos acuerdos entre empresas para definir relaciones de propiedad, de servicio, de intercambio de conocimientos, de alianzas estratégicas, a menudo con transacciones no sólo nacionales sino también entre países separados por 20 horas de vuelo y 7 zonas horarias.

Hoy día, el tesorero de una empresa ha decidido que, como la fecha del pago de intereses este año cae en un día feriado, entonces va aprovechar ese día extra de liquidez para buscar un mejor tipo de cambio, para comprar esos euros que necesita logística para pagar la importación de una fibra artificial que se vende en Vietnam, para hacer sombreros del modelo que marketing ha estimado que puede colocar el próximo verano a una población que vive en el sur de California a un precio ligeramente mayor que el año pasado. Esto, siempre que el proceso de producirlos no supere el 5% de errores en la gama exacta de color que se ha estimado rentable, para que el gerente financiero pueda tener contentos a sus inversionistas de un fondo de inversión de viudas escocesas, que ha decidido invertir en la empresa y que considera que el rendimiento mínimo ajustado por el riesgo de invertir en Perú debe ser 8% por encima de lo que está rindiendo hoy el bono del tesoro del gobierno americano.

¿Se entiende la idea?

Como dicen ustedes los jóvenes, la simplicidad del comercio de sombreros, de comprar en dos y vender en tres, “ya fue”.

Y este nivel de complicación, que puede sonar extremo, no es exclusivo de las grandes empresas que cotizan en bolsa. Similares problemas de complejidad, aunque en otra magnitud, puede tener un emprendedor en un negocio modesto a la hora de costear sus productos, definir sus acciones promocionales o contabilizar las mermas.

Con mucha razón Peter Drucker decía que el avance más potente del siglo XX a favor del desarrollo de la ciencia gerencial había sido la invención de la hoja de cálculo, el famoso Excel o el Lotus. De otra forma no habría manera de manejar toda la información de un negocio moderno.

Lo cual nos lleva directamente a esta necesidad del cómo que tiene relación con la importancia de desarrollar sistemas de información robustos y adecuados, que puedan ofrecer información oportuna sobre todas las variables claves de la gestión de un negocio, sea pequeño, mediano o grande.

Esta es una lección no para implementar cuando el desorden informativo amenaza la viabilidad de la empresa. Porque he visto empresas quebrar porque no sabían que le seguían dando crédito a un distribuidor que no había pagado sus compras de los últimos dos años. O que incurrían en altísimos costos de producción defectuosa porque no sabían que tenían los repuestos para sus máquinas en un almacén olvidado.

Esta es una lección para implementar, por el contrario, cuando la empresa empieza a crecer y la memoria del fundador ya no es capaz de retener toda la información y complejidad de una organización empresarial.

Sobre esta materia yo diría que la capacidad de almacenar, procesar y reportar información en una empresa debería estar siempre dos o tres o cinco años por delante de las dimensiones de esa empresa. Eso sería el equivalente a poner los caballos delante de la carreta y no andar al revés.

Mi siguiente reflexión o consejo tiene que ver con la importancia de construir marcas.

Hubo una época en que el jabón era jabón, el café era café y el detergente era detergente.

Hoy en día, salvo en algunos pocos negocios que se ocupan de materias primas, los productos y servicios tienen colores, formas y atributos variadísimos que los hacen distintos y especiales. Al punto tal que en la comunicación comercial lo que ahora se resalta no son las condiciones genéricas de los productos sino la experiencia misma de consumirlos.

Una marca contiene también una promesa de calidad, de honestidad y de confianza. Es una forma de decirle al mercado “No te ofrezco solamente tal o cual producto, sino una versión especial de ese producto en la que puedes confiar porque lleva mi nombre comercial o el de mi empresa”.

Y el empresario debe preocuparse de que esos atributos se mantengan, que esa promesa no se quiebre nunca, y que esa marca se desarrolle, gane espacio y se convierta en la opción preferida por el mercado.

Esa preferencia es clave, porque cuando se consigue, una buena marca funciona como una barrera importante frente a la competencia. Es una especie de oligopolio bien ganado.

Vista de esa manera, la construcción de una marca se puede aplicar prácticamente a todo. El jabón, el café y el detergente pueden sonar como opciones más obvias para hacerlo. Pero esa misma tendencia se puede ver hoy en cosas que antes parecían imposibles de designar como marcas, como el fierro de construcción, los ladrillos, el carbón que se usa en las parrillas o el transporte de mercancías, o el Banco que preferimos, o la mejor universidad, como Stanford, Harvard, MIT y otras casas de estudio peruanas, como ésta, que ya están forjando su imagen.

Precisamente, una de las grandes satisfacciones que he recogido en mi vida empresarial ha sido el haber participado en la construcción o el desarrollo de varias marcas o nombres comerciales que hoy día gozan de enorme prestigio y reconocimiento.

Y ese es también mi consejo. Cuando hagan una empresa, no piensen solamente en hacer un negocio, sino en construir una marca. En dotarla de los atributos diferenciadores que la hagan especial y preferida. En construir a través de ella una promesa hacia sus consumidores, basada en la verdad y el bien hacer.

En ese mismo orden de ideas quiero ofrecerles mi última reflexión a quienes ahora conducen las riendas de sus empresas o quieren hacerlo cuando dejen estas aulas. Es sin lugar a dudas la lección más importante sobre el qué y el cómo y tiene que ver con la importancia de algunos valores que yo considero básicos para el éxito empresarial y para la vida en general.

Cuando uno es joven e impetuoso, esos cursos de Etica de la universidad nos resultan aburridísimos. Todas esas lecciones sobre los valores nos parecen inaplicables, inútiles. Uno quiere que le hablen de la acción y la pasión de los negocios reales.

Me hace acordar a un colega que me comentó el otro día sobre su hijito que, antes de hacer su Primera Comunión, a los 9 años, tenía que confesarse primero y le preguntaba, “Papá, para qué me confieso, qué voy a decirle al cura, si yo no tengo pecados”.

Pero cuando pasan unos años, Dios mío, cuánto hay para confesar!!!!

Lo mismo sucede en los negocios. Esos valores que se mencionaban en los cursos de Ética, ¡qué relevantes se vuelven! ¡Qué reales!

Hacer dinero es una cosa. Hacer una empresa exitosa es otra. Algunos preferirían una lista de “tips” para conseguir lo primero, pero yo creo que la mejor enseñanza es la que ayuda a conseguir lo segundo.

Y la clave que hace la diferencia son los valores. Esa es la mejor lección para sub-estimar el qué y sobre-estimar el cómo.

Valores como el ahorro, que debe practicarse a todo nivel, tanto en la empresa como a nivel personal. Porque el ahorro es la palanca para invertir y crecer, es la mejor defensa frente a las malas épocas –que sin duda vendrán en la vida de la empresa-, es la llave para poder aprovechar las oportunidades.
Y créanme, no se puede ahorrar si no se maneja la empresa con austeridad y sin derroche. Empezando por los dueños. Esos empresarios que celebran su primer año de buenas utilidades con el último modelo de auto deportivo… Tal vez logren tener éxito, pero sin duda empiezan el partido con varios jugadores menos. Y sin arquero.

Valores como el espíritu de trabajo, que significa a menudo privaciones enormes, a veces durante varios años, a cambio de poner toda la energía y el esfuerzo en sacar adelante el negocio. Con dedicación, con compromiso, sacrificando hobbies y distracciones para estar allí, al pie del cañón, como se dice.

Yo no conozco ningún caso de éxito empresarial en donde los fundadores hayan podido hacer crecer sus negocios sobre la base del dispendio, la frivolidad y el consumismo. Sí conozco mucha gente valiosa, provista de los medios y de inteligencia, que han hecho fracasar sus empresas porque equivocaron la ruta del trabajo y la dedicación a cambio de una vida de lujos, de ostentación y de relajo.

Valores como la honestidad, que al final del día es la marca personal del empresario. Honestidad con tus clientes, con tus empleados. Honestidad con tus proveedores. El desprendimiento que significa pagar un precio justo, un salario justo, una transacción en la que no haya siempre ganadores versus perdedores, sino el beneficio común y la rentabilidad compartida que permite que los negocios sean sostenibles, y no meramente transacciones irrepetibles, porque la otra parte se siente defraudada.

Valores como la visión de largo plazo, que permite medir y sopesar las cosas en su dimensión más acertada, que implica a menudo sacrificio presente en beneficio de mejores cosas futuras, algo que no siempre es alentado por una cultura del triunfo inmediato, de la gratificación inmediata. ¡Cuántas malas decisiones he visto, por favorecer la ganancia presente sin importar lo que se estaba hipotecando en el futuro!
Yo creo en todas estas cosas. Seguramente algunas se juzgarán pasadas de moda o poco marketeras o poco prácticas. Yo, por el contrario, considero que son principios básicos que no tienen tiempo ni fecha de expiración. No son “verdades de moda” que se acaban con la temporada, sino las bases más sólidas sobre las que se debe construir cualquier emprendimiento que aspire a ser exitoso y sostenible.

Y no lo digo porque lo he leído en algún best-seller o porque me lo haya contado algún gurú del “management”. Lo digo porque son las lecciones que he aprendido en la vida. Porque son los aprendizajes que recibí de quienes me antecedieron y que yo mismo he tratado de conservar y aplicar, y porque creo firmemente que son la clave de lo poco o mucho que me ha tocado hacer con los “talentos” que me fueron confiados.

Espero haber aportado algo a esta comunidad de emprendedores y a quienes tienen la misión de formarlos. El Perú los necesita para crecer y hacer de nuestro país una sociedad más digna y más justa.

Para terminar, quiero reiterar mi agradecimiento a la Universidad San Ignacio de Loyola, a su presidente fundador el Dr. Raúl Diez Canseco y a su rector el Dr. Edward Roekaert por el honor con el que me han distinguido.

Buenas noches, muchas gracias.

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además ,  puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.