Una de las críticas más habituales hacia los departamentos de Recursos Humanos es que suelen vivir aislados en su propio mundo, ajenos a la realidad del negocio. No dudo de que haya excepciones pero creo que, al menos en un porcentaje relevante de los casos, nos encontramos ante una crítica merecida y fundada. Las oportunidades para aportar valor son tantas que cuesta entender y aceptar que tanto los departamentos como muchas consultoras de Recursos Humanos sigan dando vueltas una y otra vez a los mismos temas de siempre.
Una de estas claras oportunidades para aportar valor está en el área de Compensación y Beneficios, un clásico entre los clásicos en el mundo de Recursos Humanos. ¿Cuántas innovaciones hemos visto en este campo en las últimas décadas? Ninguna. Sí, es cierto que hemos visto «mejoras», algunas de ellas significativas, pero «mejorar» es distinto de «innovar». Además, muchas de las mejoras en este campo, como la retribución flexible, ni siquiera han llegado de la mano de profesionales de Recursos Humanos, sino de expertos en materia fiscal y laboral.
Uno podría pensar que realmente está ya todo hecho, que el espacio en el que innovar es finito y ya se ha agotado. Nada más lejos de la realidad. Lo cierto es que en este campo, como en muchos otros, está todo por hacer. El problema es que los profesionales de Recursos Humanos siguen anclados en el viejo paradigma del trabajo manual, algo que se ve además reforzado porque las legislaciones vigentes tampoco ayudan mucho, por no decir claramente que están también obsoletas y constituyen uno de los principales obstáculos a la innovación.
El problema es que los supuestos básicos en los que se apoya casi la totalidad de lo desarrollado y empleado hasta la fecha en el campo de la compensación han dejado de ser ciertos en muchos casos. Estos paradigmas parten de una época en la que la mayoría del trabajo era manual y esta es una realidad que ha dejado de existir.
En un trabajo manual, la capacidad real de la persona para influir en el resultado final es limitada. En una cadena de producción, la diferencia entre los resultados de las personas que se limitan a cumplir y las que ponen todo su empeño en realizar un trabajo excelente es imperceptible. La productividad de la cadena de producción y la calidad de sus resultados depende, sobre todo, del proceso de producción y de la tecnología empleada. Esta dependencia es además intencionada, ya que se espera que el producto producido sea homogéneo y con una calidad uniforme. En este contexto, tienen sentido conceptos como «valor del puesto», ya que es el rol, y no la persona que lo ocupa, lo que define la contribución a la cadena de valor añadido.
Cuando la actividad dejó de ser enteramente manual y comenzó a alternarse con trabajo del conocimiento, pudo observarse como las diferencias de rendimiento individual comenzaban a ser cada vez más evidentes en el resultado final, de tal modo que «la persona» que ocupaba «el puesto» comenzaba a tener un peso creciente en «el valor» que el puesto aportaba realmente a la cadena. En este contexto, es cuando aparecen conceptos como «rango o banda salarial». De alguna manera, esta terminología reconoce que debe compensarse diferencialmente en función de la contribución que cada persona hace, pero siempre dentro de unos márgenes. Esto sí supuso una innovación y, en numerosas ocasiones, una importante fricción con los representantes sindicales, que se resistían a admitir este tipo de diferenciaciones por considerarlas injustas.
La situación a día de hoy es radicalmente distinta y, sin embargo, los esquemas compensatorios apenas han cambiado. Me decía un amigo hace unos días que la diferencia entre un programador «bueno» y uno «del montón» puede traducirse en que un mismo proyecto pueda hacerse en un día o en una semana, dando por sentado que hablamos de resultados idénticos en ambos casos en cuanto a funcionalidad y calidad. Por ponerlo en número, estamos hablando de una diferencia en contribución del 500 por cien. Si a esta realidad le aplicamos un esquema clásico de compensación, tenemos un problema, ya que lo estaremos haciendo mal, sí o sí, con uno de los dos programadores, debido a que la amplitud de la «banda salarial» es ridícula para lo que realmente necesitaríamos. En consecuencia, o estaremos sobrecompensando al programador «del montón» o estaremos infracompensando al programador «bueno» y este tipo de errores rara vez sale gratis, sobre todo cuando se cometen de forma sistemática.
Hay quien podría interpretar que estoy hablando de «dirección por objetivos». Nada más lejos de mi intención. Como decía Drucker, «la dirección por objetivos funciona si conoces los objetivos. En el 90 por ciento de las ocasiones no los conoces». Drucker no lo explicita pero a lo que se refiere es a que no los conoces sino que te los inventas. Por eso, de lo que estoy hablando es de «dirección por resultados», que es algo muy distinto. Cumplir o no cumplir un objetivo significa muy poco, porque ya sabemos todos como se fijan los objetivos. Lo que realmente importa son los resultados que la gente consigue. Eso sí que son realidades comparables y por tanto permiten compensar diferencialmente en función de informaciones objetivas en lugar de hacerlo en función de impresiones o sensaciones.
Otro aspecto de la compensación en el que apenas se ha hecho nada relevante es el de la «compensación en intangibles». Porque aquí estoy hablando de Compensación, no solo de Retribución, y Compensación es mucho más que Retribución. Hablamos de la esencia misma de la motivación intrínseca, la que realmente funciona en el trabajo del conocimiento: autonomía, maestría y propósito. ¿Qué avances reales y significativos hemos visto en este área en las últimas décadas? Prácticamente ninguno.
No sé cómo llamarlo. ¿Ceguera? ¿Inconsciencia? ¿Cobardía? ¿Incapacidad? Me resisto a creer que nadie vea la que se está viniendo encima a medio y largo plazo. Esto está teniendo ya consecuencias muy serias en las organizaciones, aunque parece que casi nadie quiere verlas. Si no repensamos urgentemente cómo compensar de forma que la compensación cumpla su papel y que lo haga en función de la contribución real a los resultados en lugar de hacerlo en función de otros parámetros más o menos pintorescos que ya no reflejan la realidad, tendremos un problema.
Se habla mucho del talento y también se repite mucho que todo el mundo tiene talento. Es posible que sea así. Lo que es innegable es que no todo el mundo tiene talento para todo. A lo mejor es que he tenido mala suerte, pero mi experiencia es que, en general, el talento es un bien escaso y, en el trabajo del conocimiento, el talento lo es todo. Si no se sabe compensar al talento, el talento se va y sin talento es difícil generar valor que, al final de todo, es por lo que paga el cliente. ¿Y qué pasa cuándo el cliente no tiene nada por lo que pagar…?
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