Rescatando la Dirección Por Objetivos (DPO). En un nuevo contexto

por Alexis Codina Gimenez

“La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos…” – Bill Reddin.

De los modelos gerenciales surgidos en las últimas cinco décadas, sin duda, la DPO ha sido el mas consistente y perdurable. Está incluida entre las diez creaciones principales del “management” en el siglo XX. Todavía se le dedican revistas especializadas (Quaterly Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia y el interés de muchos especialistas de continuar desarrollándola.

También es uno de los más criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que sus criticas, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”. Recordemos que Hammer y Champy, para fundamentar la necesidad de la reingeniería, nos dijeron “Olvide todo lo que Ud. sabe sobre cómo funciona una empresa. Casi todo está errado”.

Lo concreto es que, para operacionalizar cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron después (calidad total, dirección estratégica, gestión por competencias, para citar algunos), no se ha inventado nada más efectivo que precisar los objetivos, en términos de resultados esperados, que debe aportar cada cual así como la utilización de otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.

Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así como de las principales críticas que se le han hecho y propuestas para su adaptación a nuevos contextos.

Surgimiento y principios de la DPO.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar a Peter Drucker como el “padre” de la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla, en su obra clásica “The Practice of Management”, publicada en 1954. Aunque autores anteriores, como Fayol, Mary Parker Follet, entre otros, habían destacado la importancia de la formulación de objetivos en el trabajo de dirección, el que la formuló como un modelo de dirección y propuso instrumentos para su utilización fué Drucker. Autores de aquella época, o años posteriores, como el inglés Humble y los norteamericanos Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros, hicieron aportes importantes en su conceptualización, así como en la generación de procesos y herramientas para su puesta en práctica.

Contribuyó de manera importante a la aceptación y difusión de la DPO el apoyo que recibió, desde los primeros momentos, de Douglas Mc Gregor, uno de los psicólogos especializados en temas gerenciales más influyentes, creador de la famoso teorías “X” y “Y” sobre el liderazgo y que, con su obra de años posteriores, “El Lado Humano de la Empresa”, elevó a niveles superiores la consideración de los factores humanos en las organizaciones. Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las evaluaciones del personal, que tenían un carácter muy subjetivo, centrándose principalmente en rasgos de la personalidad y del comportamiento. Con la DPO, la evaluación del personal podía contar con elementos más objetivos, los resultados que obtenía la gente, en correspondencia con los objetivos que previamente se le hubieran definido.

Weihrich comenta el surgimiento y evolución de la DPO en la siguiente forma:

“Comenzó como una filosofía de la administración y muy pronto se convirtió en un elemento para evaluar el desempeño, después en una forma para integrar objetivos individuales y organizacionales, y ahora también es parte de la planeación estratégica en varias compañías. Pero se recomienda que la DPO debe convertirse en un sistema de administración para que sea verdaderamente productiva.”

Para Stoner, en la DPO, la relación entre los objetivos del individuo y las metas comunes de la organización es algo de vital importancia. “El propósito principal de la DPO es lograr la operación eficiente de toda la organización mediante la operación eficiente y la integración de sus partes”, destaca.

Los dos principios básicos en los que se basó la DPO fueron los siguientes.

1. La dirección centrada en resultados, previamente definidos en términos de objetivos, mas que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes, que había sido lo prevaleciente hasta esos momentos.
2. Según investigaciones, las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se le evalúa por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a consideraciones subjetivas.

La filosofía de la DPO, por tanto, integra ambos componentes: resultados y motivación. Sus supuestos de partida, según Odiorne, se resumen a continuación.

• No se pueden hacer planes detallados y válidos para su programa o estrategia hasta que usted no sepa exactamente adónde quiere llegar.
• Cuanto más clara sea la idea de lo que usted trata de lograr, más posibilidades de éxito tendrá.
• Lo importante no es lo que usted haga, sino los resultados que usted obtenga.
• No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale lo que se espera de él (ella).
• No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente establecidos.
• En última instancia, el “objetivo” no es más que una anticipación de un “resultado deseado”.

Para la puesta en práctica de la DPO, seguidores de Drucker formularon procesos, tecnologías y herramientas cuyos componentes principales pueden resumirse en lo siguiente:

• Desagregación de los objetivos organizacionales, entre las diferentes unidades y personal de la empresa, con el propósito de dejar explicitado lo que cada cual debe tributar para alcanzarlos.
• Definir los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertación, jefe-subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propósito debía ser que, cada cual, sienta que “estos son mis objetivos, no los que me ordenaron”.
• Establecer los sistemas de información, control y evaluación del desempeño tomando como base los objetivos definidos para un período determinado.

Una herramienta que incorporó el propio Drucker, como parte del proceso para la instrumentación de la DPO, que todavía mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud en la práctica gerencial, es el concepto de las Areas de Resultados Clave, (ARC) que, pueden definirse en lo siguiente.

• Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.
• Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
• Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
• No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué deben obtenerse resultados.
• Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
• Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación, Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, pasa por tres momentos:

1. Identificación de cada ARC: Ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”: Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse: Ejemplo: Incremento de un 10%.

Hasta fines de los años sesenta, la DPO se difundió ampliamente en las prácticas gerenciales, tanto en EEUU como en Inglaterra, que contó con especialistas que aportaron mucho a su desarrollo, así como en otros países europeos.

Conceptualización y beneficios de la DPO

George Odiorne es reconocido como uno de los principales voceros de la DPO y el que hizo aportes mas significativos a la propuesta de Drucker. Sus ideas principales se presentan en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección” publicado inicialmente a mediados de los años sesenta y que tiene más de diez reediciones. Entre sus aportes están el desarrollo de su conceptualización, así como la identificación de sus beneficios y exigencias, junto con otras herramientas de proceso. Odiorne define la DPO en la siguiente forma:

“Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, establecidas por la alta dirección, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros”.

Para una mayor comprensión, Odiorne se detiene a explicar las expresiones que están subrayadas. En encuestas e investigaciones que realizó identificó los beneficios que puede aportar la DPO (APO) al subordinado, al jefe y a la organización, que se resumen a continuación.

Beneficios para el subordinado:

• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
• Le posibilita mayor libertad de acción.
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
• Le permite “demostrar” objetivamente, por qué no se pudo lograr algo.
• Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la empresa.
• El jefe puede ser más justo en las promociones o ascensos.
• Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los “niveles superiores”, pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.
• Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:

• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
• La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.
• Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.
• Le evita la necesidad de que se discuta “el grado” de esfuerzo o desempeño.
• Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.
• Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados.

Beneficios para la empresa:

• Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.
• Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.
• Fija responsabilidades personales.
• Facilita y estimula el trabajo en equipo.
• Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas.
• Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

Odiorne también reconoce que la introducción de la DPO presenta algunas limitaciones y problemas entre los que señala los siguientes.

• Necesariamente exigirá dedicarle, al principio, un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes en la planeación de sus actividades.
• Encontraremos resistencias, oposiciones y disgustos, que anteriormente no surgían.
• La DPO exige -como todo nuevo sistema-, cambios, nueva papelería, etc.
• Pero, más que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes- de alto o bajo nivel- para ver si son capaces de vencer el más pesado lastre que pesa sobre todo mejoramiento: “la resistencia al cambio”.
• Exige una mentalidad nueva, que esté dispuesta a eliminar por completo el argumento de que “siempre se ha hecho así”.

Insatisfacciones y críticas a la DPO

A inicios de los años setenta del pasado siglo XX, diferentes especialistas empezaron a expresar sus dudas de que los conocimientos acumulados en el “management” fueran suficientes para enfrentar las nuevas condiciones en que tenían que actuar las organizaciones, con cambios profundos y acelerados en los entornos: tecnológico, económico, político y social. Drucker fue de los primeros que alertó sobre esto, cuando dijo:

“A fines de la década del sesenta, inicios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración, ya no bastaba… en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos… La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad…”.

Makridakis, en “Pronóstico para el siglo XXI” expresa:

“La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección…”.

Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:

• Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.
• Abordaban aspectos específicos del trabajo de la administración, les faltaba integralidad en el enfoque de la gestión de las organizaciones.
• Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
• Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales.
• Poca consideración del entorno, como factor decisivo para la formulación de estrategias y acciones gerenciales.

  La DPO, en sus formulaciones iniciales, no estaba exenta de estas limitaciones. Bill Reddin, uno de los defensores de la DPO en los últimos años, señala que Drucker, aunque no los ignora, “parece conceder poca importancia relativa (en aquellos años, aclaración nuestra) a los factores del entorno que pueden reducir la eficiencia de los directivos..”.

  En este contexto de insatisfacciones proliferaron las críticas a la DPO. En mi criterio, hacía falta buscar un “chivo expiatorio” y la DPO era el modelo gerencial más difundido en esos momentos, sin dejar de reconocer la necesidad que existía de adaptarlo a nuevas situaciones. Entre las críticas que se señalaron, que Reddin considera como “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DpO” se encuentran las siguientes.

  • Canalizarla exclusivamente a través de los directivos, ignorando al resto del personal que tenía que involucrarse.
  • Generar gran cantidad de papeleo (documentación, instrucciones, etc.) que lo convirtieron en un sistema excesivamente burocrático.
  • Propiciar la intervención excesiva de personas ajenas a la organización (asesores, consultores, etc.) haciendo que la iniciativa para el diseño y puesta en práctica del sistema dependiera de personas externas, y no como algo que surgía de las propias necesidades internas.
  • Cargar la mano en valoraciones cuantitativas, omitiendo aspectos cualitativos del trabajo y resultados que, no siempre, pueden medirse en cifras.
  • Poca consideración de factores del entorno, centrándose hacia adentro de la organización.
  • Prevalencia de objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el futuro.
  • Poca flexibilidad en la formulación y utilización de los objetivos como un instrumento de dirección, es decir, considerarlos más como un propósito, que como un instrumento, con lo cual se disminuyen las iniciativas para formular nuevas estrategias, ante cambios no previstos.
  • Falta de integralidad en la formulación de los objetivos, asumirlos como una “sumatoria” de los objetivos de diferentes áreas, con lo cual se diluye el enfoque “en sistema” con el que deben funcionar las organizaciones.

  A partir de esta “crisis del management”, a la que se sumó (o quizás formó parte de ella) el ascenso de la competitividad de empresas japonesas en mercados internacionales, proliferaron las propuestas de nuevos modelos gerenciales, incluyendo el estudio del “management japonés”. Entre los modelos que tuvieron más difusión, a partir de los años setenta se encuentran: la “Calidad Total y los Círculos de calidad”, con los trabajos de Deming, Jurán, Ishikawa; la “Teoría Z”, de William Ouchi (1982); el “Enfoque de la Excelencia”, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las “Ventajas y Estrategias Competitivas”, de Michael Porter (1982, 1985); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el “Enfoque o Dirección Estratégica” (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros), entre otros.

  Más recientemente, las “Core Competences”, de Hamel y Prahalad; los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la ”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la “Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowermente y el Coaching, entre otras.

  Con excepción de la “Teoría de las Restricciones”, de Goldratt que, por exponerse en diferentes novelas, (La Meta, El Síndrome del Pajar, No fue la Suerte), aunque hace más atractiva su presentación, hace más difícil su sistematización, los restantes modelos y herramientas los trabajamos en programas académicos, talleres y consultorías gerenciales. En todos, cuando se llega al proceso de implementación, es inevitable acudir a los postulados y herramientas de la DPO.

  Rescate de la DPO y nuevas propuestas

  Las críticas a la DPO y la profusión de propuestas de nuevos modelos gerenciales, disipó la presencia frecuente de la DPO en la bibliografía especializada. En los programas académicos cedió espacio y tiempo a los nuevos modelos y herramientas. No obstante, a diferencia de lo que ha sucedido con muchos otros modelos que, en pocos años, han “pasado de moda” y casi ni se mencionan, la DPO mantuvo su presencia, tanto en los medios académicos como en la práctica gerencial.

  Dos situaciones pueden servir para evidenciar su vigencia.

  1. Su utilización como herramienta para operacionalizar la implementación de los nuevos modelos. Por ejemplo, la “Dirección Estratégica” que ha sido el sistema de gestión que, probablemente, ha generado más bibliografía, incluyendo textos voluminosos de cientos de páginas (Strickland, Hill-Jones, Certo, Mintzberg-Quinn) utiliza enfoques y herramientas de la DPO, al menos en dos momentos esenciales: primero, para la definición de los objetivos estratégicos, para lo que se acude a las Areas de Resultados Clave que propuso Drucker en los años cincuenta; al final, para su implementación en las diferentes esferas y niveles de la organización.
     En la práctica, al parecer, la DPO se ha convertido en un auxiliar imprescindible para la puesta en práctica de cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron posteriormente.
  2. Los trabajos que nuevamente empezaron a publicarse a partir de los años ochenta sobre la DPO, que no sólo rescatan su vigencia sino que la proyectan en nuevos contextos. Tres casos vale la pena comentar, los trabajos de: Mc Conkey, Weihrich y Reddin-Ryan, para mencionar algunos.

  Patrocinado por la American Management Associations, a inicios de los años setenta, Dale McConkey (que agradece a su “profesor” Peter Drucker el impacto que tuvo en su pensamiento) publica “How to Manage by Results”, donde plantea que los avances más significativos que identifica en la utilización de la DPO en ese momento son: uno, el incremento de la aplicación y refinamiento de los componentes de la planificación (especialmente de la estratégica); dos, la atención incrementada que muchas organizaciones estaban dando a la integración de todos los componentes del sistema de la DPO y; tres, el incremento en la cantidad y tipos de organizaciones que estaban adoptándola.

  Mas interesante que el libro resulta el artículo que publica en 1972 con el sugestivo título “20 Formas de Matar la DPO”, que se ha convertido en una referencia obligada cuando se trabaja con la DPO. En este trabajo, con un humor muy didáctico, Mc Conkey comenta lo que considera que son los principales errores que se cometen en la utilización de la DPO. En su introducción plantea lo siguiente:

  “La Dirección por Objetivos (DPO) no siempre tiene éxito, tal como demuestran los programas de una serie de empresas. Las experiencias de más de 300 negocios distintos dramatizan sobre cómo la dejadez, el abandono y la falta de comprensión, por parte de los directivos de estas empresas, en 20 ámbitos principales de la actividad directiva, son responsables en gran parte, de la diferencia entre un programa de DPO sano y otro problemático. El rápido crecimiento de la DPO en los últimos 10-15 años ha venido acompañado de problemas de envergadura. Pero, estos problemas son responsabilidad de los directivos que ponen en práctica los programas, más que de cualquier debilidad intrínseca del sistema de DPO en sí mismo”.

  Entre los errores que plantea Mc Conkey, que “pueden matar la DPO” están los siguientes:

  1. Creer que la DPO es una panacea, que su implantación producirá automáticamente los resultados esperados. La ansiedad por obtener resultados rápidos es una obsesión gerencial muy nociva. Para que algo nuevo dé frutos, es necesario primero: preparar condiciones organizativas, capacitar a la gente y desarrollar una “cultura” de trabajo.
  2. La Alta Dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos implicados. “El valor real de la DPO, su eficacia, está en la participación en el proceso de establecimiento de objetivos, no en los objetivos en si mismos”, plantea Mc Conkey.
  3. El exceso de formalismo (papeleo y burocratización).
  4. No proporcionar retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
  5. No relacionar recompensas con desempeño. (o consecución de los objetivos).
  6. Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de acción. “Esta es una forma estupenda de eliminar un Programa de DPO, es muy sencilla, consiste en que los directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y luego no se les pida que formulen planes realistas para que se conviertan en hechos. Déjelo en manos de la Divina Providencia”, ironiza Mc Conkey.
  7. No reconocer la importancia de la formación de la gente, o realizarla sólo en la fase inicial.
  8. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna).
  9. La Alta Dirección no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
  10. La Alta Dirección se resiste a delegar y “dejar las riendas”.

  Otro especialista que rescató la vigencia de la DPO y le incorporó nuevas dimensiones es Heinz Weihrich, co-autor con Harold Koontz (ya fallecido) del texto más difundido en al enseñanza de la Administración en América Latina, con la publicación, a fines de los años ochenta de “Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos” y que dedica a Peter Drucker, George Odiorne y Eugene Seyna, Presidente del Instituto de DPO en aquellos momentos. Weihrich plantea que usa el término DPO con ciertas reservas ya que su enfoque personal difiere de los programas tradicionales que “suelen concentrarse en aspectos selectos y limitados de la administración, como la evaluación del desempeño, el establecimiento de metas o el control”. Lo utiliza, porque propone un sistema administrativo orientado a metas, completo e integrado, para mejorar la productividad administrativa.

  Weihrich propone un nuevo modelo de la DPO basado en los conceptos efectivos de enfoques anteriores, pero plantea que agrega “al menos tres dimensiones nuevas”:

  1. La DPO se considera como un sistema de administración en el cual es posible integrar muchas actividades administrativas clave. (recordar que la falta de integración fue una de las críticas que recibió la DPO).
  2. Se usan conceptos de sistemas, para destacar la interdependencia de la organización con su entorno. (otra crítica a la DPO fue su poca consideración de factores del entorno).
  3. Se consideran los recursos que son transformables en resultados. (otra crítica había sido que se centraba en objetivos “cuantificables” desatendiendo aspectos cualitativos).

  Weihrich considera que la DPO debe convertirse en un sistema de administración que integre la organización con su entorno y las diversas actividades administrativas clave, “de modo que el todo sea algo más que la suma de sus partes”. Consecuente con esto, el modelo que propone se inicia con el análisis estratégico del entorno, donde se identifican oportunidades y amenazas. Esto se complementa con el análisis de los recursos internos de la empresa, para revelar sus fortalezas y debilidades. Para la integración de ambos planos de análisis utiliza la matriz DAFO (FODA) y, a partir de esto, otros componentes de la planeación estratégica, incluyendo la utilización de las matrices de análisis de cartera (BCG, General Electric, etc.), pasando a la jerarquía de objetivos, la planeación de las acciones y la implantación de planes y programas.

  Entre las limitaciones que presentaba la DPO, Weihrich considera que, a pesar de que el papel de los recursos humanos formaba parte de sus postulados, su tratamiento se limitaba al control y evaluación del desempeño. Como respuesta a esto y, en correspondencia con la incorporación del enfoque estratégico, incluye el desarrollo de los Planes de Carrera, como parte de su modelo.

  En una selección de los aportes más recientes de diferentes especialistas en el “rescate” de la DPO, en mi criterio, no puede faltar el de Reddin y Ryan. A diferencia de los autores que se comentaron anteriormente su trabajo consistió en una amplia investigación bibliográfica donde consultaron cerca de mil materiales relevantes sobre la DPO. Seleccionaron algo mas de treinta que consideraron los mas relevantes, incluyendo trabajos suyos. El resultado se presentó en el “Manual de Dirección por objetivos”, publicado a mediados de los años noventa.

  La finalidad que se plantearon con la compilación fue “mejorar la puesta en práctica de la DPO”. En el prólogo destacan los siguientes criterios:

  “…paradójicamente, cuando la DPO implantada funciona bien apenas se hace notar, se hace prácticamente invisible. La explicación de esto es que la DPO desaparece en el seno de sistemas organizativos y se integra en ellos, de modo que se pierde el rastro específico de los programas, cursos, documentos y otros testimonios relacionados con la DPO. En cambio, la que no se integra es la mala, esta es la que genera la mala fama que afecta a la buena DPO, es decir, la que resulta invisible… Hay personas, inclusive países, en los que está extendida la idea de que la DPO es cosa del pasado. Nosotros pensamos que esto no tiene ningún fundamento. Lo que realmente está pasando a mejor vida es la puesta en práctica deficiente de la DPO…”

  No obstante, reconocen los “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DPO”, que se comentaron anteriormente. En la compilación se incluyen trabajos de los especialistas más destacados en estos temas (Drucker, Odiorne, Humble, Mc Conkie, entre otros) que se agruparon en varias temáticas: “¿Qué es eficiencia?”, “¿Qué es la DPO?”, “Lo que no es la DPO”, “El establecimiento de objetivos en la DPO”, “La formación en DPO” y “Aplicaciones”.

  Aclaran que evitaron incluir todo lo que podría esperarse en un clásico libro de DPO como “Las ventajas de la DPO”, “Cómo hacer una entrevista de selección”, entre otros. Su propósito es mas general, “presentar un cuadro amplio del conjunto de temas y procesos que se relacionan con la DPO, que puedan contribuir a mejorar los procesos de utilización de este modelo gerencial y elevar sus impactos”.

  La diversidad de temas, enfoques, y autores que presenta esta compilación le otorga un valor especial, tanto en los aspectos conceptuales como prácticos. Además ratifica la vigencia de los postulados y herramientas de la DPO, a pesar de los años que han transcurrido desde su propuesta inicial. Como evidencia de esto, en su presentación informan que “después de publicarse el libro, una cantidad numerosa de empresas organizaron seminarios de una semana de duración, comenzando el programa con la alta dirección, basándose en las ideas del libro”.

  Conclusiones principales

  1. La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial más consistente y perdurable de los generados por el “management” en el pasado siglo XX.
  2. Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan: promover la dirección orientada a resultados; estimular la participación, motivación y compromiso del personal; propiciar la integración y contribución de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organización; facilitar los procesos de evaluación y estímulo al desempeño.
  3. Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas de gestión que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definición de las Areas de Resultados Clave (ARC); la desagregación de los objetivos entre los diferentes niveles de la organización; la concertación de objetivos jefe-subordinado; la preparación de planes de acción para alcanzarlos; y los sistemas de información y control, para monitorearlos.
  4. Entre las críticas principales que se le han señalado, sobre todo en los años setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo; insuficiente enfoque en “sistema”, al proyectar los resultados como una “sumatoria” de los objetivos de las partes; poca consideración de factores e influencias del entorno; prevalencia del enfoque a corto plazo; poca flexibilidad, para adaptarse a los cambios que demandan nuevos objetivos y estrategias.
  5. Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer la necesidad de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los nuevos contextos en que actúan las organizaciones, las críticas que se han hecho a la DPO, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”.
  6. Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilización de la DPO que proponen diferentes especialistas son: incorporación del enfoque estratégico; mayor integralidad en la formulación de los objetivos (el llamado enfoque “holístico”, que concibe las organizaciones como un “sistema”); mayor flexibilidad, para adaptar las estrategias y acciones a los cambios que se produzcan en el entorno; incrementar los niveles de delegación y de participación de los niveles inferiores, con la utilización de herramientas como el empowerment y el coaching, entre otras.
  7. Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del sistema de la DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles para la puesta en práctica de modelos gerenciales más recientes.

Autor Alexis Codina Gimenez