Reseña de 'Dirigir y motivar equipos'

Hoy dentro de la temática de Libros de Motivación, os hablamos del libro, Dirigir y motivar equipos (Ariel), con subtítulo:Claves para un buen gobierno, cuyo autor esJavier Fernández Aguado, Presidente de MindValue, del que ya os hemos hablado al hacer reseñas de libros como La soledad del directivo, La sociedad que no amaba a las mujeres o Roma: Escuela de Directivos.
Tras los atentados terroristas del 11-S de 2001 en Nueva York, pareció como si el mundo se hubiese quebrado de repente y todo se desmoronase. El profesor  Fernández Aguado  se preguntaba: «¿No sucederá, más bien, que la persona se niega sistemáticamente a aceptar su verdadera condición ontológica, y eso le conduce a innecesarias sorpresas por no saber detectar la composición del mundo en que vive?». 
Poco después, durante el verano de 2003, el autor de Dirigir y motivar equipos, se veía afectado junto a otros 50 millones de personas por el apagón que durante casi 30 horas afectó a un amplio territorio de los Estados Unidos de América. En aquella ocasión,  Fernández Aguado reflexionaba: «Cada uno vivió aquel largo periodo de manera diversa. Por mi parte, y prescindiendo de los inconvenientes prácticos, dos fueron las consideraciones que me vinieron a la mente de forma reiterada. La primera, la fragilidad de las organizaciones. La segunda, la necesidad de mejora continua que todas han de desarrollar, incluso aquéllas que pueden aparecer en el mercado como muy consolidadas».
Javier Fernández Aguado insiste en la sencilla afirmación, tantas veces olvidada, de que «la realidad es la que es y no la que nos gustaría que fuese». No se trata, por tanto, de alcanzar la perfección absoluta, sino de ser capaz de conseguir el mejor de los mundos posibles: «Los hechos son pertinaces. Aunque se nieguen, no por eso se transforman o desaparecen. Los directivos deben realizar un esfuerzo, a veces significativo, por llevarse bien con la realidad». Ello tiene mucho que ver, señala, con cuatro apartados: 
1. Gestionar la imperfección del Entorno.  2. Gestionar la imperfección de la propia Estructura Organizativa. 3. Gestionar las imperfecciones de los Colaboradores (superiores, colegas y subordinados); 4. Gestionar la imperfección de Uno mismo. 
Incomodarse con la realidad es una fuente constante de insatisfacciones y de patologías (ver reseña del libro Patologías en las Organizaciones). Aceptar la realidad, en sus coordenadas de espacio y tiempo, y pactar con ella, es el primer paso para el buen gobierno: «Los directivos han de analizar agudamente la realidad, adelantándose a los sucesos. En esa labor que ha de ser en cierto modo adivinatoria, quienes gobiernan han de disfrutar, porque no todo nos ha sido dado, ni tampoco los mejores planes serán jamás cumplidos con perfección. En esa dinamicidad de imperfecciones hay que aprender a gobernar».
Entre las posibles imperfecciones de la primera variable, el ENTORNO,  Fernández Aguado señala, entre otras, las siguientes: a) la reducción de márgenes del negocio en el que se opera; b) el plagio por parte de los competidores; o c) los retrasos en las gestiones con los diferentes niveles de la administración pública. Frente a la visión “derrotista” del que se amilana ante las dificultades, sostiene una mirada más “positiva” de la realidad que nos rodea donde los “obstáculos” no son vistos como amenazas, sino como ocasiones de mejora: «La competencia no es un mal, es instrumento para mejorar el rendimiento, huyendo de la tendencia al acomodamiento»
Respecto a la imperfección de la propia ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, la segunda de las variables,  Fernández Aguado escribe: «Cada organización (…) tiene su periodo de maduración (…). Cada entidad tiene su tiempo, pero todas –antes o después– tienden a institucionalizarse, a burocratizándose. La transición de la época carismática a la burocrática suele recorrerse de forma casi inevitable a los pocos años de la puesta en marcha de una organización. ¿Qué sucede cuando la organización, o una parte de ella, va anquilosándose y languideciendo? Si se gestiona bien ese proceso, puede incluso salir reforzada, pero pocos tienen la suficiente sabiduría para lograr que esto sea así, y muchas organizaciones que parecía que podían haberse comido el mundo acaban siendo otra más, tan marginales como las que venían a sustituir».
El autor señala diversos factores que pueden influir de manera negativa en el desarrollo de la institución haciendo que ésta vaya debilitándose: a) la forma en que está organizada; b) el clima del lugar donde uno desenvuelve su actividad; c) la escasez de medios disponibles; o d) las interferencias entre el plano profesional y personal (en empresas familiares con capital concentrado).
En cuanto a las limitaciones de los COLABORADORES,  éstas pueden estar referidas tanto a nivel “vertical ascendente” (superiores), como “horizontal” (colegas) y “vertical descendente” (subordinados):
1. Entre las limitaciones de los “superiores” pueden señalarse, entre otras: a) la ignorancia; b) la prepotencia; c) la falta de respeto y educación; d) la necesidad de colegiar sus decisiones; o e) la falta de comunicación.
2. Entre las principales diferencias que se pueden hallar a nivel “horizontal” destacan: a) la envidia; b) la enemistad endémica; c) la desconexión; o d) las interpretaciones negativas.
3. Entre las limitaciones de los “subordinados” pueden citarse: a) no escuchan; b) no obedecen con la diligencia adecuada; c) no ponen los medios precisos para afrontar los retos; d) no cuentan con la formación suficiente para los puestos que ocupan; e) son demasiado ambiciosos; o f) son demasiado pasivos.
Llegado este punto, dice Fernández Aguado que es fundamental desarrollar la empatía, procedente del griego, empatheia, sentir dentro; esto es, la capacidad de ponerse en el lugar del otro para saber cómo siente, piensa y actúa. Sólo cuando esto sucede es posible tocar los hilos precisos de la persona que le lleven a dar todo lo que lleva dentro. Una organización –explica– es lo que no es; es decir, consiste en buena medida en lo que puede llegar a ser.
El mayor enemigo en la gestión de la imperfección de los demás, es lo que este autor ha venido a denominar la Dirección Por Amenazas (DPA), que lejos de gestionar imperfecciones, las enquista. Frente a la Dirección Por Objetivos (DPO) y la Dirección Por Valores (DPV),  Fernández Aguado va un paso más allá y propone la Dirección por Hábitos (DPH), que recoge los aspectos más relevantes de las anteriores propuestas pero incrementadas con una mayor profundidad antropológica
El directivo debería promover entre sus colaboradores el desarrollo de hábitos operativos positivos –lo contrario serían hábitos operativos malos– que permitan el despliegue de las potencialidades que cada persona acumulamos en nuestro interior. Se siembran actos y se recogen hábitos, de tal modo que cada acción nos potencia o nos hunde contribuyendo a “autoconstruirnos” o “autodestruirnos”: «Con algo de exageración, proclama Shakespeare en Hamlet: la costumbre puede cambiar casi el sello de la naturaleza. Más bien, puede decirse que las costumbres asumidas –los hábitos operativos– nos consienten llegar donde previamente hubiese sido imposible. Los hábitos potencian nuestras actitudes, superando de algún modo aptitudes que nos hubieran mantenido aherrojados, de no habernos atrevido a superarlos mediante un esfuerzo continuado»
La DPH contempla a la persona no como lo que es, sino lo que puede llegar a ser. Una parte de cada uno de nosotros viene dada por anticipado, las posibilidades de mejora, sin embargo, son amplias. El directivo es, en este contexto, un facilitador en la labor de desarrollo de su equipo. Los retos de la DPH son dos: en primer término, definir qué hábitos convienen a la persona; y dos, mostrar los senderos para lograrlos: «No es suficiente que los valores estén ahí, es preciso que sean asumidos. Y eso se desarrollará precisamente por los hábitos operativos, que permanecerán incluso cuando una persona haya dejado de trabajar en la entidad en la que esos valores son promovidos»
La cuarta de las variables, la gestión de UNO MISMO (autoconocimiento), es, según este pensador, lo más complicado, pero al mismo tiempo, lo más retador, lo más útil y lo más apasionante: «Muchas veces el gran problema de una organización no se encuentra en las imperfecciones del entorno, ni en las de la estructura organizativa, ni en las limitaciones de los colaboradores, sino en el propio desconocimiento o –aunque éste no se dé– en el rechazo a poner por obra los medios suficientes para superar los propios obstáculos, que suelen ser los más consistentes». También escribe: «Quien sabe gestionarse a sí mismo, como imperfecto que es –¡todos lo somos!–, estará en mejores condiciones de ofrecer respuestas válidas a los desafíos que se plantean en el gobierno empresarial»
Detectar las imperfecciones de uno mismo es el primer paso para ser más comprensivo con las imperfecciones de los demás y así establecer los cauces precisos que permitan crecer profesional y personalmente. Vemos la paja en el ojo ajeno sin reparar en la viga que hay en el propio. Sólo quien se mejora, está en condiciones de ayudar a mejorar a los demás: «La posibilidad de tratar correctamente a los demás de forma habitual, pasa necesariamente por el equilibrio personal con uno mismo. Sólo da amabilidad quien la vive consigo mismo»
En la gestión de la imperfección de uno mismo hay un recurso casi irrenunciable: la necesidad de contar con un coach que supla la dependencia afectiva a la que todos nosotros estamos encadenados y nos indique los caminos más propicios para llegar a ser lo que uno puede y debe ser: «Quien encuentra un buen coach –comprensivo y exigente, retador y paciente, con amplitud de miras y concreto…– ha encontrado lo más importante para lograr el despliegue de sus potencialidades»
Alcanzar la “perfección posible” como persona es un reto permanente, mucho más aun cuando se desempeñan puestos directivos, ya que como apunta el propio Fernández Aguado, «quien no aprende a dirigir acaba haciendo daño a los demás incluso sin ser plenamente consciente». Conseguirlo no es posible en solitario, sino que se precisa de alguien –el coach– que nos ayude a conocernos mejor y a desarrollar aquellos hábitos que permiten su consecución: «Es necesario buscar un asesor que identifique nuestras imperfecciones y nos ayude a minorarlas»
La necesidad de acudir a versiones ajenas que presten auxilio en la edificación personal es irrenunciable. Nos descubrimos con la intervención del otro. La asistencia de espectadores externos que contemplen la realidad desde la distancia resta apasionamiento y otorga objetividad, lo que permite extraer un juicio más certero sobre la persona y sus posibilidades de mejora.
En resumen, sostiene Fernández Aguado, «igual que nadie está completamente sano, lo mismo sucede con las organizaciones. Todas tienen algún punto de mejora». Por esta razón, sugiere, «la mayor perfección de la persona es ser capaz de descubrir las propias limitaciones, las de los demás, y las del entorno, y ser capaz de ofrecer mejoras realizables en esas circunstancias»
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