Retos para una transformación de procesos: cuatro barreras de libro... y dos de mi cosecha

Creo que es muy difícil acometer una transformación profunda de una compañía, y en concreto, una transformación digital de una compañía u organización, si no se aborda una perspectiva de procesos de negocio, de BPM (Business Process Management).

Transformación digital y transformación de procesos

En mi libro "La Carrera Digital" hablo de seis áreas de una compañía que pueden ser objeto de transformación digital: la gestión de TI, el puesto de trabajo, el porfolio de productos y servicios, las relaciones con los clientes, los procesos de negocio y el modelo de negocio.
No intento hacer una taxonomía perfecta de categorías disjuntas que tomadas en conjunto sumen el total de posibilidades, sino orientar al lector sobre cómo se aplica la transformación digital. Pero si se observa detenidamente esa propuesta, aparte de la mención explícita a los procesos de negocio como área de transformación, éstos, los procesos, subyacen también a las relaciones con los clientes, al modelo de negocio e, incluso, a la gestión de TI. Y es que como alguna vez expongo en mis clases, los procesos de negocio, en el fondo, nos cuentan cómo funciona una compañía, tanto a nivel interno como en sus relaciones con el exterior así que, en cierto modo 'lo son todo': la empresa es sus procesos (bueno, y sus personas).
Por tanto, si te propones transformar una compañía, casi indefectiblemente, seas consciente o no, vas a transformar también sus procesos de negocio. Y casi mejor que seas consciente...
Y hablo a propósito de transformación de procesos y no de reingeniería, para, por un lado, indicar un cambio profundo (de la misma forma que uso ese término cambio profundo en la definición e transformación digital que aporto, de nuevo, en mi libro "La Carrera Digital") pero, al mismo tiempo, marcar distancias con la Reingeniería de Procesos tal y como la explicaron en su momento, Hammer y Champy y marcar distancias, simplemente en el sentido de no asimilar un cambio profundo de procesos a una orientación o metodología concreta, como es la reingeniería.

Retos de libro para la transformación de procesos

Establecido el interés e incluso la necesidad de la transformación de procesos de negocio, lo que también tenemos claro es que se trata de un cambio estratégico y profundo y que, como tal, se va a encontrar con los retos, resistencias y barreras que todo cambio profundo, y toda transformación digital, se encuentra.
Hablando específicamente de BPM y procesos de negocio, en su excelente libro "Fundamentals of Business Process Management", Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo A. Reijers, identifican, ya muy al final de su obra, cuatro retos o, más bien, cuatro motivos frecuentes del fracaso de iniciativas BPM. Son éstos:

• Foco en los métodos y herramientas BPM pero no en los objetivos de negocio


• La creencia de que BPM es la única fuente de la verdad, en lugar de engarzarlo con otras iniciativas corporativas.


• Proyectos BPM gestionados aisladamente, en silos


• Incapacidad inherente para el cambio

Los tres primeros son bastante específicos del campo del BPM y el cuarto recogería, en cierto sentido, la resistencia al cambio o incapacidad para el cambio que atenaza a cualquier iniciativa de transformación de la naturaleza que sea.
Pero, aparte de los retos 'de libro' recogidos arriba, quisiera aportar otros dos retos de mi cosecha, dos retos si se quiere, algo heterodoxos, algo alejados de la erudición de publicaciones y docencia, pero en mi percepción tremendamente reales e influyentes.

Reto de mi cosecha: el divorcio de teoría y práctica

El primero, en realidad, tiene que ver con el equilibro (o más bien, la falta de equilibrio) entre la metodología y el negocio, la teoría y la práctica. Y enlaza parcialmente con el primero de los puntos que proponen Dumas et al. Percibo en el campo del BPM (y no sólo en BPM, pero sí particularmente agudo en él) una suerte de divorcio entre la disciplina y su aplicación y entre los expertos de la misma y el resto del negocio. Un desequilibro del que creo que, en el fondo, son culpables ambas partes.
Con frecuencia, los teóricos y expertos del BPM pecan de exceso de burocracia y metodología, de abundancia de palabrería y términos especializados, de prolijidad de documentación y palabras altisonantes, pero una cierta lejanía de los problemas del día a día, de la realidad del negocio. Falta quizá, pragmatismo, empatía y disponibilidad para 'tirarse al barro', para enfrentarse a la vida real que nunca, nunca, es tan nítida y gestionable como enseñan los libros y las teorías.
Pero también pecan las unidades operativas, los negocios, de un agudo descreimiento y pereza intelectual. Descreimiento que les lleva a desconfiar de todo lo que no sea lo que conocen de forma cercana, de cualquier persona que no esté en su mismo día a día, de cualquier enfoque que no sea 'lo que hemos hecho toda la vida'. Y una pereza intelectual que les lleva a despreciar cualquier teoría o metodología y colgarle el 'sambenito' de burocracia o inutilidad porque sí, sólo porque en lugar de tratarse de acción inmediata, viene respaldada por análisis, estudios y teoría.
Y esta tensión es difícil de deshacer. En primer lugar porque es algo más que un malentendido (el pecado existe realmente por ambas partes) y en segundo porque tiene mucho que ver con actitudes profundas y arraigadas.
Se precisa, por una parte, de mucho conocimiento y, por otra, de líderes de 'ambos lados' con visión transversal, empatía y capacidad de movilización... algo así como el Santo Grial de la gestión del cambio.

Reto de mi cosecha: la moda

Y el segundo reto de mi cosecha, quizá pueda sorprender pero en mi opinión es muy, muy real: simplemente, los procesos de negocio y el BPM no están de moda. Como suena: que no están de moda.
Es cierto que con el impulso actual de la automatización y robotización y la emergencia de tecnologías como RPA parece que, tímidamente, se está relanzando la disciplina del BPM pero aún así, creo que sigue muy aquejada del hecho de no estar de moda.
Si hablamos de transformación digital vamos con la moda y, aunque con mayor o menor acierto en su elección y mayor o menor capacidad de ejecución real, las empresas y directivos prestarán atención al concepto e intentarán invertir en ello y lanzar y apoyar iniciativas de transformación digital.
Si hablamos de agilidad vamos con la moda y, de nuevo, con mayor o menor acierto o empeño, las empresas y los directivos estarán dispuestos a invertir y apoyar y a intentar ser 'agiles'.
Pero BPM parece cosa ya antigua, 'viejuna', del pasado y, por tanto, con frecuencia empresas y directivos, esta vez en claro desacierto, no le prestarán atención, ni estarán dispuestos a invertir, ni apoyar, probablemente ni siquiera a escuchar.
Y sin embargo, estimado directivo: ¿cómo pretendes hacer una transformación digital sin transformar tus procesos? ¿cómo vas a cambiar la relación con tus clientes sin transformar tus procesos? ¿cómo vas a implantar la agilidad sin transformar tus procesos? ¿cómo vas a ser más rápìdo y eficiente sin transformar tus procesos? ¿cómo pretendes reinventar un modelo de negocio sin transformar a tus procesos?
Recuerda que los procesos son tu compañía (bueno, junto con las personas). Si vas a transformar a tu compañía, tienes que transformar tus procesos (y a tus personas).
Muchos son los retos para una transformación de procesos, muchas las dificultades y barreras a superar, pero la más grave, la más difícil de superar es también la más triste y, perdón por la expresión, la más tonta, la más absolutamente tonta: que, simplemente, la transformación de procesos no está de moda...