Reuniones efectivas, liturgia y participación

Las reuniones de trabajo son hoy una vieja herramienta que evoluciona al mismo ritmo del cambio de los tiempos o con las mismas pautas con las que se transforman los modelos de gestión. Por desgracia, no siempre las cosas son lo que parecen ser.

Desde hace décadas, las reuniones han pasado a formar parte de la liturgia de las empresas, y con excesiva frecuencia los profesionales y directivos se han transformado en compulsivos actores de una representación en la que todos nos esforzamos por construir una buena escenografía, aunque a menudo olvidemos los objetivos o motivaciones útiles que nos empujan a subir una y otra vez a ese escenario corporativo que es la sala de juntas.

Con innovación o sin ella; con gestión de la calidad o sin ella; con gestión del talento o sin él; con inteligencia emocional o sin ella; con empresa dos punto cero o sin ella; con gestión del conocimiento o sin él, seguimos haciendo un uso desmesurado y errático de las reuniones, sin tener muy claro muchas veces por qué y para qué nos reunimos.

Lo único que permanece invariable a lo largo del tiempo es que en las empresas hay que reunirse con la máxima frecuencia posible, y si no concelebramos periódicamente este ritual, nuestro negocio no irá bien o estaremos habitando en un paradigma de gestión obsoleto y equivocado. Hace tiempo, que la consabida reunión semanal o incluso diaria se ha convertido en nuestro salmo colectivo sin el que no podemos sobrevivir, aunque nos haga malgastar un tiempo, una atención, unas energías y una creatividad que más valdría canalizar hacia los verdaderos objetivos operativos y estratégicos.

Además, a fuerza de repetir una y otra vez la misma estandarizada liturgia, las ideas, las actitudes y el comportamiento llegan a robotizarse y a adormecer cualquier eventual brote de brillantez o cualquier formulación válida para resolver problemas o satisfacer necesidades.

En efecto, el mal de la reunionitis se ha apoderado de nuestras empresas y no parece querer abandonarlas, ni tan siquiera reducir su asedio. Se cuentan por centenares las horas perdidas o mal utilizadas en el desarrollo de reuniones de trabajo, y hay que subrayar su devastador efecto multiplicativo, tan grande como el número de personas que participen en una reunión o como el número de reuniones que mantengamos o forcemos a celebrar al cabo del día, de la semana o del mes. Lo peor de todo no es el tiempo empleado, sino la fatiga, el agotamiento y la frustración que generan las reuniones inútiles o incorrectamente dirigidas en quienes las padecen. Las reuniones deficientes son un verdadero parásito de la agenda, un auténtico vampiro corporativo que actúa amparado entre dudosas ideas sobre participación u horizontalidad jerárquica.

Aunque habitualmente se presume de lo contrario, el deficiente uso de las reuniones como metodología para informar, formar, coordinar, recabar datos o tomar decisiones suele ser un recurso que enmascara a directivos o líderes de perfil autoritario y fuertemente jerárquico.

La cuestión no es reunirse mucho o poco, sino efectuar un buen uso de la herramienta. No es una cuestión difícil, y solo requiere de la aplicación de unas sencillas pautas con base en la planificación, en la gestión del tiempo, en la gestión de proyectos y en las técnicas para la toma de decisiones. Independientemente del tipo de reuniones que convoquemos o desarrollemos, no conviene apartarnos de una elemental hoja de ruta:

1º. Por complejo que sea nuestro proyecto o nuestra línea de negocio, casi siempre será suficiente con mantener una sola reunión semanal de entre 60 y 90 minutos de duración. En multitud de ocasiones, bastará con que esta reunión periódica sea quincenal o mensual.

2º. Cuando convoquemos una reunión, lo primero que tendremos que enunciar por escrito y comunicar son los objetivos de ese encuentro: tomar decisión X; aportar ideas sobre cliente Y o informar sobre resultados de proyecto Z, por ejemplo. Sin objetivos, no hay reunión posible.

3º. Redacte un orden del día, claro, estructurado, concreto y conciso. Asigne tiempos a cada epígrafe del orden del día. Convoque solo a las personas verdaderamente implicadas en el orden del día.

4º. Designe un moderador que distribuya los turnos de intervención y que controle los tiempos con rigor y flexibilidad. Habitualmente este moderador será el encargado de tomar notas generales y enviar un breve resumen de lo tratado a los participantes. Es importante que este resumen se redacte a la conclusión de la reunión y se haga llegar por correo electrónico a los participantes lo antes posible, casi sobre la marcha.

5º. El moderador no permitirá apartarse del orden del día o de los tiempos asignados. Tampoco permitirá reiteraciones de contenidos. Procurará obtener feedback y clarificar las diferentes aportaciones de los participantes.

6º. A la finalización de la reunión, el propio moderador u otro participante previamente designado hará, de viva voz, un resumen de lo tratado, con especial incidencia en las conclusiones finales.

7º. Es muy importante introducir pequeños cambios en los procedimientos de las reuniones, sin apartarnos de la metodología descrita. Por ejemplo, utilizar presentaciones llamativas, breves vídeos de ficción (fragmentos de películas, documentales o programas de televisión), relatos, viñetas o cualquier material audiovisual puede ser muy útil a la hora de introducir el tema de la reunión, estimular la participación o propiciar un ambiente colaborativo y creativo.

Autor Manuel Ramos

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