Romper la maldición padre noble, hijo rico y nieto pobre

Las empresas familiares suelen verse empañadas por los conflictos entre sus miembros, el 70 por ciento de ellas fracasa luego de intentar trascender a la tercera generación. Santiago Dodero  director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de Aden Business School, nos comenta sobre lo que sucede en este ámbito y algunos consejos para romper la maldición del “padre noble, hijo rico y nieto pobre”.

¿Cuáles son los principales retos que debe enfrentar una empresa familiar?

– El principal reto es conseguir transferir a los hijos el emprendimiento exitoso de la empresa que con tanto esfuerzo ha logrado su fundador y que pueda perdurar de generación en generación.

¿Es en el cambio generacional donde se da la mayoría de fracasos?

– Sí, las estadísticas demuestran que cuando las empresas quedan en manos de los hijos después de la segunda generación, el 70 por ciento de las empresas familiares desaparecen y no por cuestiones de mercado si no por los conflictos familiares.

¿Qué hacer para que las empresas trasciendan de la segunda o tercera generación?

– Es difícil que pasen a la tercera generación, conocemos muy pocas empresas que lleguen allí porque la mayoría se ha quedado en el camino. Por ejemplo, las políticas deberían priorizar antes de salir a buscar inversiones fuera, que estas empresas puedan transferir exitosamente la gestión y la propiedad de empresas a sus hijos sin que caigan en la trampa de los conflictos.

¿Cuál es el principal papel del fundador?

– Hay que respetar al fundador, es él quien debe trabajar con sus hijos antes de que estos empiecen a trabajar con él, ese es el principal desafío. Porque los hijos apenas entran ya quieren hacer cambios, pero hay que respectar el sacrificio y la pasión que el fundador puso en la empresa.

En cuánto al gobierno corporativo, ¿cómo tendría que estar conformado?

– El gobierno corporativo es la cabeza de la empresa, para que esté bien gestionada es importante que la familia incorpore a profesionales de afuera de su núcleo familiar. Esto es porque las familias suelen ser muy cerradas y cuando buscan a otros se apoyan en amigos.

¿Cuál es la principal fortaleza de las familias dentro de la empresa?

– Las familias son muy buenas en producción, en temas comerciales, definitivamente es lo más fuerte de ellos, pero la gestión de administración no; es decir, generar información para la toma de decisiones y esto sucede porque priorizan en poner personas de confianza en puestos como ventas, tesorería, finanzas. Cuando lo   correcto es invertir en sistemas de gestión que requiere de personas preparadas.

¿Es sano buscar socios externos para una empresa familiar?

– Más que sano, depende de los objetivos de la familia propietaria en la etapa del fundador. Porque desde el inicio estos están acostumbrados a tomar decisiones sin consultar a nadie ni a rendir informes, cuando el socio externo es lo primero que le pedirá, ¿qué le rinda cuentas de la situación financiera de la empresa? Entonces, se podría hacer, pero habría que preparar al fundador ya que a lo mejor nunca trabajó así.

Autor Luis Lima Sanchinelli

http://www.elperiodico.com.gt/es/20101122/economia/183344/ 

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