Saber preguntar: ¿Una herramienta gerencial?

por Alexis Codina

La mayor parte de lo que se ha escrito, o se escribe, sobre las habilidades para las comunicaciones interpersonales se refiere a “saber transmitir”, mucho menos sobre “saber escuchar”. Las pocas veces que se menciona “saber preguntar” se trata como parte del proceso de retroalimentación, para verificar si el receptor comprendió.

Según el “folcklor”, como diría Mintzberg de lo que dicen los libros, parecería que una buena comunicación empieza con la emisión del mensaje, después la escucha de lo que responde el receptor y, finalmente, alguna pregunta para verificar si nos entendieron correctamente.

Muchas evidencias hacen pensar que los dirigentes y líderes más exitosos, proceden de forma diferente, primero preguntan, después escuchan y, finalmente, transmiten. En la investigación de Kotter sobre “¿Qué hacen realmente los líderes?” se informa que conversan y preguntan mucho. A las mismas conclusiones llegó Minztberg en su trabajo “La Alta Dirección. Mitos y realidades”. Al parecer es la forma más efectiva e inmediata que tienen de informarse. Si esperan los “informes escritos” quizás sea demasiado tarde. En la investigación de Rackman sobre el comportamiento de los negociadores expertos se comprobó que preguntan y escuchan tres veces más que los negociadores “normales”.

Hace un tiempo en una reunión en la Rectoría, analizábamos los resultados de una investigación sobre industrialización y posible exportación de un producto agrícola. En esos años, el Cmdte. Fidel Castro visitaba con frecuencia la Universidad y sostenía intercambios públicos con estudiantes y profesores. Al conocer el tema de la reunión pidió permiso para participar. Después de una información breve sobre lo que habíamos discutido, empezó a preguntar sobre: variedades, rendimientos, procesos, costos, precios, mercados, etc. En pocos minutos “recorrió” todo el proceso de trabajo, actualizó información que tenía y presentó una interpretación que integraba todos los elementos del problema, identificó debilidades y sugirió profundizar en determinados temas que no habíamos considerado.

En 1999, un equipo de béisbol cubano le ganó a los Orioles de Baltimore, un equipo de las Grandes Ligas. El juego se realizó en EEUU. Cuando regresó a Cuba el equipo cubano se hizo un acto de recibimiento en la Escalinata de la Universidad de La Habana. En el acto habló Fidel, que relató la siguiente anécdota:

“…en una reunión con instructores, técnicos, y managers les pregunto: ¿Y qué harían ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en el segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos?. Realmente, les hice muchas preguntas a los técnicos, instructores y coaches. No soy profesor de este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte de preguntar y de ocuparme de los detalles. Cuando me respondían: “Haríamos esto”, les preguntaba ¿Por qué?”.

No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la ciencia, lo que motiva al investigador a la búsqueda de respuestas. También forma parte de las técnicas que se aplican en el análisis y solución de problemas. Cuando queremos identificar las causas de un problema el Diagrama del ¿Por qué? puede resultarnos muy útil, consiste en repetir la pregunta ante cada causa que identifiquemos hasta que lleguemos al origen del problema. En la etapa de generar soluciones, la pregunta básica es ¿cómo?, hacerla tantas veces como resulte necesario, para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles. Majaro, un especialista en técnicas de creatividad, dice que “para tener una buena idea, hace falta primero tener muchas ideas”. Las preguntas nos ayudan mucho para lograr esto.

Preguntar proporciona muchos beneficios entre los que se encuentran los siguientes:

• Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su opinión es importante para el que pregunta.
• Nos permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra forma de interpretar las cosas.
• Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores. Según investigaciones, mucha gente no dice lo que piensa hasta que no le preguntan, en unos casos por inhibición, en otros porque piensan que, si no le han preguntando su criterio, es porque no nos interesa.
• Orientan el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta.
• Mantienen activo al interlocutor.
• Contribuye a la formación del subordinado haciéndole pensar en las cosas que tiene que resolver para obtener un resultado.

El “arte de formular preguntas” es uno de los componentes principales del coaching, un sistema de trabajo jefe-subordinado que se propone para las nuevas condiciones en que se transita de la “antigua figura del gerente capataz a la del coach”, según un especialista en el tema. Den Heuvel, en “Coaching con Pasión” dice que un buen coach se reconoce por sus preguntas. Hacer buenas preguntas es la base del coaching. La tarea de este es estimular el crecimiento y la responsabilidad para que el colaborador actúe de forma independiente. Las preguntas que inician este proceso son, por ejemplo, ¿qué hará? ¿qué le resulta difícil en esta cuestión? ¿qué hará si no funciona?.

En el coaching, las primeras deben ser preguntas abiertas y, a medida que se avanza, tornarse mas especificas. Las preguntas efectivas, según Den Heuvel, comienzan con “¿quién?” “¿qué?”, “¿con que frecuencia?”, “¿cuánto?”. Las menos efectivas “¿Por qué?”, “¿cómo?”, que tienen cierto tono de crítica. Aunque, pueden tener un efecto diferente al cambiar su estructura, las que comienzan con “¿por qué?”, pueden cambiarse a “¿cuáles son las razones?”. Las que empiezan con “¿cómo?” podrían decirse “¿cómo se podría?”.

Según los especialistas, la habilidad de saber preguntar es, como se dice de la dirección, una mezcla de ciencia y de arte. Según la “ciencia”, es decir, las regularidades que deben cumplirse es que, para utilizar las preguntas como instrumento de dirección, o influencia, hay que tener bien precisados los siguientes aspectos:

• ¿A quién preguntarle?. Se refiere a las personas que puedan ser portadoras de información relevante o de las que nos interese conocer cómo piensan o cómo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que necesitamos ejercer alguna influencia.
• ¿Qué preguntarle?. Deben ser cuestiones sobre las que el interlocutor pueda tener alguna información o criterio. No tiene sentido preguntarle a alguien algo que esté fuera de sus posibilidades.
• ¿Cuándo preguntarle?. El contexto en el que se realiza un diálogo es importante para obtener los resultados que queremos. En esto se incluye, el lugar, el entorno, la disposición en que se encuentre el interlocutor.
• ¿Cómo preguntarle?. A todas las personas no se les pueden preguntar las cosas de la misma forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la personalidad, las expectativas y la forma en que cada cual se relaciona con los demás y, en particular, con el que le pregunta.

El “arte” está en lograr que las preguntas se realicen en un diálogo fluído, evitar que se conviertan en un encuentro “inquisitorio”, incorporar preguntas sobre aspectos afectivos, compartir información, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos algunas. Además, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas que brinde el interlocutor, que se produzcan como una continuidad natural del diálogo. De otra manera, el “interrogado” puede sentirse manipulado, desvirtuarse la impresión de que le preguntamos porque apreciamos su criterio.

Finalmente, debemos controlar el impulso de rebatir las cosas que no coincidan con nuestros criterios. El que pregunte tiene que estar dispuesto a escuchar cosas que quizás no le resulten agradables, o no coincidan con sus puntos de vista. Si entramos en un debate, el “interrogado” tiene todo su derecho de decirnos “¿para qué me preguntaste?. Eso es lo que yo pienso sobre el asunto”.

Fundamentamos la necesidad de saber escuchar, para no correr el riesgo de hablar con elocuencia de cosas que no le interesan a la gente. A esto adicionaríamos la necesidad de “saber preguntar”, para escuchar lo que más nos interesa conocer

Autor Alexis Codina

Contador Profesional. Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas. (Ph. D). Profesor Titular. Fundador y Ex-Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana (UH). Miembro del Consejo Científico del Instituto Internacional de Investigaciones sobre Problemas de Dirección (1989-1992). Premio Nacional de Economía 2006.