"Seguimos pensando que hay potencial de desarrollo en España"

Entrevista a Primo Muñoz, director general de Hilton Hoteles en Iberia
Hilton es uno de los grupos hoteleros más conocidos del mundo. De origen estadounidense, en la actualidad no cotiza en Bolsa. Hace un año, cuando Primo Muñoz (Salamanca, 1954) asumió el cargo, explicó que la intención de la compañía era doblar el número de hoteles en España, pasando de cinco a diez, previsión que a día de hoy aún no se ha cumplido. A día de hoy el grupo dispone de un hotel en Barcelona, propiedad de Iberdrola Inmobiliaria, que explota bajo gestión compartiendo el riesgo. En Madrid disponen de otro hotel bajo gestión. En Mallorca y Toledo existen dos hoteles Hilton que se desarrollan bajo franquicia.
A principios de 2011, Hilton disponía de un hotel en Valencia, una plaza donde ahora ya no están presentes. En Sevilla tenían un proyecto para crear un hotel de la marca Waldorf, muy lujoso, que al final tampoco se ha desarrollado.
¿Sigue con su intención de aumentar su presencia en España? Seguimos estudiando intensamente nuevas oportunidades. Siempre habíamos pensado que en una época de crisis como la actual íbamos a tener una situación de mercado en la que muchos de los hoteles independientes iban a necesitar una logística que solo tienen los grandes grupos. De hecho ya empieza a haber algunos a cambios. Hemos visto la alianza de AC con Marriot y pensamos que habrá más.
Por otro parte, España es uno de los países donde el negocio de la hostelería está más fragmentado. Esa es una de las razones por las que pensábamos que había oportunidades y, de hecho, tenemos una gran cantidad de dossiers abiertos lo que pasa es que Hilton, debido al modelo de gestión que desarrolla, tampoco está dispuesto a coger cualquier establecimiento si no responde a los estándares de nuestro grupo o si la propiedad no está dispuesta a hacer una determinada inversión de actualización del establecimiento. No negociamos nuestros estándares porque es el éxito de la marca. Por algo somos el mayor programade fidelización del mundo. Nuestro objetivo cuando firmamos un contrato de management con un propietario es que sea beneficiario para ambos. No se trata de firmar y luego tener que anunciar que no funciona.
Eso nos dificulta la negociación pero seguimos pensamos que hay potencial de desarrollo en la península ibérica. Para nosotros España y Portugal son mercados prioritarios.
Hay sitios donde nos gustaría tener más presencia. Por ejemplo si pudiéramos estar en medio de Paseo de Gracia en Barcelona. O en la Castellana en Madrid seríamos muy felices. Pero no estaremos a cualquier precio porque no es sostenible. Hemos visto ya muchas barbaridades en muchos sitios para no saber cómo se deben hacer las cosas.
¿Por qué no han desarrollado el hotel de Sevilla? Ha habido un desacuerdo con la propiedad que nos han llevado a la ruptura del acuerdo. Era un producto muy interesante, un hotel con encanto en medio del campo. Había que realizar una inversión más larga del período inicialmente previsto, teniendo en cuenta la ubicación del lugar, pero nosotros pensábamos que el conjunto de edificios que conformaban aquel lugar tenía un potencial siempre que hubiéramos tenido el tiempo suficiente de convertir el hotel en el destino del viaje y no en el mero aposento cuando haces otra cosa. No llegamos ni a poner la marca.
Pero en Sevilla vamos a estar presentes. Anunciaremos en breve la creación de un hotel del grupo, en este caso de la cadena Gardens Inn, y abriremos este verano con 140 habitaciones.
¿Madrid es la plaza donde tienen más puesto el foco? Mi foco es toda la península ibérica. Hay algunas oportunidades donde nos interesa saltar inmediatamente y otras que las estudiamos con más calma pero no hay una obsesión por poner banderitas en el mapa sino un afán por hacer las cosas lo mejor posible.
Estamos dispuestos a escuchar cualquier oportunidad en cualquier provincia, siempre y cuando haya una posibilidad que el negocio funcione. No vamos a embarcarnos en proyectos utópicos.
¿Cómo está evolucionando su negocio en España? Estamos en una situación complicada pero menos que la competencia porque nuestra segmentación de clientes es más internacional con lo cual dependemos menos de la situación local. El parque hotelero nacional sufre más que nosotros hace que se presione sobre los precios hacia abajo producto de un exceso de oferta y de una caída de la demanda.
El nivel de ingresos total en España en 2011 fue un poco más bajo que en 2010 (-1%). El primer semestre fue bueno pero en junio se paralizó todo sobre todo en el cuarto trimestre. En 2012 hemos empezado de manera diversa. La ocupación en Barcelona en esto primeros meses es mucho mejor que la que tuvimos en 2011 con un aumento del 20%. En Madrid hemos sufrido mucho el primer trimestre pero el segundo se presenta bastante mejor.
En términos agregados nos está yendo bastante mejor que el año pasado. Estamos observando que en 2012 el gasto medio por cliente empieza a subir. En ciertos segmentos de clientela, sobretodo en sociedades extranjeras, los presupuestos ya no están tan atados como antes.
¿Cuáles son los modelos por los que apuesta Hilton en España (propiedad, alquiler, gestión o franquicia)?
Somos un grupo con un crecimiento muy importante con 100 hoteles en desarrollo en Europa y más de 1.000 en todo el mundo para los próximos dos años. El año pasado abrimos unos 180 hoteles. Con la velocidad de desarrollo que tenemos es impensable hacerlo con capital propio. En 2007 teníamos 2.700 hoteles y ahora 3.850. Según el inversor y el tipo de hotel combinamos las distintas posibilidades. Tenemos algunos hoteles en franquicia y algunos en propiedad. En España ahora no tenemos ninguno. De momento no está planteada en nuestro país pero si hubiera la posibilidad de financiar alguno la propiedad podrían decidir apostar por esta vía.
¿El mercado español está ya en precio para plantearse comprar inmuebles?
Hay algunas cosas que empiezan aestar en precio de mercado y otras que siguen en un precio excesivo. Seguimos estudiando pero no nos embarcaremos en precios utópicos. El valor de las cosas es un múltiplo de lo que producen, no una expectativa especulativa. Tenemos una expectativa mucho más pragmática y modesta. No somos una empresa inmobiliaria. Nuestro negocio es la hostelería, no la especulación inmobiliaria. El criterio anglosajón es muy pragmático. Es cuestión de analizar que potencial hay. No se va a pagar cien por algo que vale 30 en función del múltiplo que puede producir. Nosotros estamos en el mundo de la economía real no en el especulativo. Hay muchos fondos que están esperando a que los precios vayan donde tienen que ir para lanzarse a comprar. Entonces empezarán a verse transacciones. Hay que dejar de evaluar los negocios como lo que son. Un hotel no es una inversión inmobiliaria. Es una fábrica de habitaciones. Se tiene que evaluar como un múltiplo del negocio que produce. Ese es su valor real. Especular sobre el valor potencial del inmueble en x años y pensar que se va a ganar un múltiplo de ese valor no es el escenario real donde los precios están bajando. Esa es la lección que debemos extraer para los próximos diez o quince años. O sea, un hotel vale un múltiplo de lo que genera independientemente de lo que haya costado construirlo.
¿Cuál es su posición en Portugal?
Tenemos un hotel en Vilamoura y estamos construyendo otro, bajo la enseña Conrard, en Quinta de Lago, que debería ver la luz este próximo verano. Estamos notando una dificultad importante este año al ser un hotel resort porque no bajamos los estándares de marca que nos impiden bajar precios por debajo de costes. Pero sabemos que el verano va a ser bueno.