En Estados Unidos, investigaciones basadas en los aspectos psicodinámicos del liderazgo han establecido la conclusión de que la necesidad de éxito y poder, de tener un lugar interno de poder y control como es la empresa así como el deseo profundamente arraigado de inmortalidad y la sensación de ser indispensable (para la empresa familiar ) que a menudo presentan los fundadores de empresas familiares, son consecuencia de la infancia de estas personas.
Otros investigadores han elaborado mejor estas conclusiones y añaden que algunas vivencias de la infancia, como escapar de la pobreza o de la inseguridad, la muerte, el abandono de los padres o los malos tratos, pueden llevar a buscar refugio en el "romance empresarial" para amagar todos estos temas.
La empresa familiar , por lo tanto, puede ser un vínculo del fundador con la realidad, así como un modo de resolver conflictos de identificación que desarrolló en su infancia. De una forma simbólica se une a la empresa para reforzar su frágil superego, logrando así el sentido de autoestima y poder.
Es posible que a algunos lectores les sorprenda alguna de las conclusiones de estos autores pero, seguramente, a muchos otros no. Habitualmente, en el desarrollo de las consultas con empresas familiares de primera generación, aprecio ciertas características en los emprendedores parecidas a las que se explican en estas conclusiones. Mi percepción es que necesitan asegurar su supervivencia y que el mejor modo de lograrlo para ellos es controlando su entorno. Sin embargo, no quiero profundizar en las conclusiones de los estudios reseñados, todos ellos correspondientes a departamentos de las más importantes universidades americanas. Si prosigo en cómo entender mejor a los lideres empresariales y su dilema, me parece interesante analizar los puntos que aparecen en el esquema expuesto a continuación. Como se puede observar, representa dos acciones contrapuestas: seguir en la empresa o jubilarse. Debajo aparece un círculo con varios temas que trataremos en mayor profundidad en la segunda parte de este articulo dentro de "Un proceso inevitable".
León Danco[5], considerado el principal experto en empresas familiares en Estados Unidos, opina sarcásticamente sobre los empresarios que no planifican su sucesión:
"Este desastre ocurre porque el propietario de la empresa no puede enfrentarse a la realidad de que en algún momento deberá ser y será sustituido. Si el propietario de una empresa de éxito con capacidad, visión y valor para crear una empresa de la nada no tiene valor para enfrentarse a los problemas del futuro, su banquero y su abogado lo harán por él tras su funeral, cuatro coches por detrás del de las flores".
El ser humano, cuando se enfrenta a la muerte, realiza un proceso de superación de distintas etapas, que van desde la negación, la rabia y la depresión hasta la negociación y, finalmente, la aceptación.
Perder el poder es parte del sacrificio de planificar la sucesión. Los emprendedores son grandes consumidores de poder y se retroalimentan ejerciéndolo. Cambiar ese rol es muy difícil.
No delegar autoridad es la mejor forma de mantener el poder en una organización. La pérdida de control en la familia es entendida, a menudo, como una consecuencia de la pérdida de control en el día a día de la empresa. Planificar la sucesión implica que todo el mundo sabe que lo vas a dejar y ello te quita autoridad en la gestión diaria del negocio.
La pérdida de poder conlleva también una pérdida de identidad (¿Quién soy a partir de ahora?). El empresario de éxito es reconocido por todos, pero el empresario jubilado es un jubilado más. Ya no será invitado por nadie ni participará en ferias ni encuentros empresariales:
Por otra parte, los fundadores que tienen problemas con la sucesión a menudo experimentan fuertes sentimientos de rivalidad y celos hacia sus potenciales sucesores.
En definitiva, a causa de los motivos expuestos, algunos empresarios elaboran un complejo sistema que les permite boicotear el proceso de sucesión.
Según la forma en que planifican su jubilación, podemos clasificar a los empresarios en:
- Monarcas: no se marchan hasta que se ven obligados a ello.
- Generales: se marchan cuando se les obliga, pero a menudo proponen volver para solucionar los problemas de un sucesor inadecuado para la empresa.
- Embajadores: se marchan con mucho gusto y se convierten en asesores de la empresa.
- Gobernadores: dirigen durante un tiempo y luego siguen con otro proyecto.
Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar.
Y no me refiero únicamente a asumir la continuidad en la gestión de la empresa: se trata del desarrollo integral del traspaso de la conducción de la empresa, el liderazgo familiar y la reestructuración de la propiedad. En la medida en que la familia pueda anticiparse a cada uno de los pasos, se facilitará la valoración de los diversos factores que intervienen en este proceso de una forma equilibrada, racional y, en la media de lo posible, objetiva.
Con frecuencia, cuando se habla de empresa familiar, se suele confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases de un legado sólido. En cambio, la sucesión comprende los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (en las estrategias, el liderazgo o las personas), lo que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también en mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.
De acuerdo con la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes 25 años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.
La mayor dificultad la veo en los cambios de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el "hombre araña"[8] por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo de la mera sustitución de su máximo responsable, sino de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el momento del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.
Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas en su desarrollo:
- Planificación del proceso. Debe tenerse en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.
- Preparación de los sucesores. Una vez identificados, comienza el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor, tal como se explicó en el primer dilema.
- Traspaso del liderazgo en la gestión. El sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.
- Jubilación. Es el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.
En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. En mi práctica profesional he visto que es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente, la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación. Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:
- El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.
- La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.
- Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.
- Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.
En primer lugar, hemos de partir de la idea de que la jubilación está referida a la gestión, pero no al gobierno, es decir, al traspaso de las funciones ejercidas en el día a día del negocio pero no de las responsabilidades desde su función como administrador o consejero. Es muy difícil que la jubilación sea asumida sin una alternativa. Sobre todo debemos entender que para contemplar las diferentes opciones hay que tener la jubilación planificada. Se necesita tiempo. Pero sobre todo se necesita participación e involucración de las diferentes partes.
A lo largo de estos años he podido comprobar una fórmula mágica para la jubilación:
- Si el sucesor tiene 45 años y el sucedido 70, la capacidad de planificar la sucesión es tendente a cero; casi seguro que el joven querrá cambiar las cosas de la noche a la mañana y el padre pondrá todos los impedimentos posibles.
- Si el sucesor tiene 35 años y el sucedido 60, la capacidad de planificación será mucho mayor y permitirá encontrar un punto de encuentro entre ambos. Las posibilidades de convivencia generacional se incrementarán.
Por supuesto, esto no siempre se cumple en el cien por cien de los casos, pero tenemos que aceptar que en las familias empresarias los procesos tienen un momento óptimo para llevarse a cabo con los menos obstáculos posibles. No prevenir ni planificar a tiempo los detalles y la falta de una seria reflexión compartida con todos los miembros de la familia sobre todos los aspectos de la sucesión pone en juego la continuidad de la empresa familiar y la adecuada formación de sus futuros sucesores.
Fuente: https://www.laempresafamiliar.com/actualidad/seguir-jubilarse-2/
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