Jeffrey Pfeffer. El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa.
Por Carlos Díaz Lastreto.
Blog de Carlos Díaz Lastreto.
Seis fuentes de poder e influencia en las organizaciones y empresas.
Mi experiencia en organizaciones tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y la influencia para conseguir objetivos.
Creo que el poder “se huele”, “se siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre este tema en otros posts (1) (2).
Esta es una de las razones por las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas veces “cuidar la cara” y sus propios intereses en vez de los intereses organizacionales.
Tuve un jefe por ahí que decía algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías, intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario, permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones laborales positivas y beneficiosas para todos.
El poder es un recurso organizacional, que como muchos otros recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.
Hacer una buena lectura política de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el puesto que ocupa.
Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo abominable.
No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.
Estando de acuerdo con aquello no puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas incompetentes e impotentes.
Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas características, una de mis peores experiencias laborales.
Dice Pfeffer que el poder no se suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos.
No es lo mismo poder que previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si provocando el resultado apetecido”.
Existen distintas situaciones organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia, la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de puntos de vista.
¿De dónde proviene el poder?
Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos estructurales de la organización.
En relación a los rasgos personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco organizacional. Ellos son
(1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia física,
(2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la dispersión de esfuerzos,
(3) sensibilidad para comprender a los demás,
(4) flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para alcanzar los objetivos,
(5) disposición para entrar cuando sea necesario, en lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y
(6) habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la ayuda y apoyo del prójimo.
Cada uno de los rasgos señalados por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente interesantes de discutir.
(1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en beneficio propio.
(2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto tiempo y poner la energía en ganarlas.
Y (3) habilidad para esconder el ego, de algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse amenazante para nadie.
En relación a los aspectos estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes dimensiones
(1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse los recursos sobrantes o no distribuidos),
(2) aliados o partidarios,
(3) posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder),
(4) autoridad formal derivada del cargo,
(5) reputación (en el sentido de aparecer ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de poder e influencia,
(6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).
Al igual que los rasgos personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar.
Por ejemplo (1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte de deuda, la que después puede ser cobrada.
También me parece muy relevante (2) la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del cargo y apropiarse de ellas.
Tácticas de uso del poder
Hay que aprender a usar el poder para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma efectiva con miras a lograr cosas”.
A partir de ello señala diversas tácticas:
(1) enmarcado o interpretación,
(2) influencia interpersonal,
(3) uso del tiempo,
(4), política de información y análisis,
(5) cambios en la estructura organizacional,
(6) acción simbólica como lenguaje, actos ceremoniales y escenarios.
Me llama mucho la atención (1) el uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era.
También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.
En su libro “Piratas y Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador, el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.
El poder también se pierde.
A veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra cercano en público, nadie ofrece ayuda.
Hay que aprender a dejar el poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos. Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos.
Claro que esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes, rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos, empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.
Creo que los ejecutivos tienen que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos.
Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente tú eres la víctima.
Publicadas por Carlos Díaz Lastreto a la/s 5:26
Jueves, 21 de marzo de 2019
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Carlos Díaz Lastreto
Psicólogo Laboral - Coach Ejecutivo - Consultor DOLa Serena, Provincia de Elqui, Chile
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Fuente: Blog de Carlos Díaz Lastreto
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