Sembrando la reputación: Conferencias de la International Reputation Week

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La reputación es el principal activo estratégico que garantiza la sostenibilidad de nuestras organizaciones. Este intangible remite a una realidad compleja y fragmentada donde las creencias, percepciones y actitudes de los públicos son el resultado de las capacidades corporativas para crear valor a la sociedad.

Para profundizar en su conocimiento teórico y aplicaciones profesionales, este libro recoge nueve ponencias del primer congreso internacional sobre reputación corporativa y universitaria, celebrado en Madrid en octubre de 2023 y organizado por la Universidad de Navarra y Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership

Las organizaciones necesitan saber hoy cómo sembrar su reputación: ¿cómo hacerlo en un entorno cada vez más complejo y desafiante?, ¿cómo salir con éxito de una crisis?, ¿qué nuevas capacidades debe incorporar el liderazgo corporativo?, ¿cómo crear valor con los grupos de interés? Los lectores encontrarán respuestas a estas y otras preguntas, y abrirán nuevos horizontes para la gestión y medición de los intangibles.

Desde distintos ámbitos y disciplinas, los autores buscan aportar una mirada crítica sobre el rol de la reputación como parte de la gobernanza de las instituciones, desde una óptica de la comunicación estratégica, la dirección y el liderazgo.

« La reputación mal gestionada

puede hacer desaparecer una organización»[i]

Prólogo[ii]

La reputación se ha convertido en uno de los activos estratégicos más valiosos y esenciales para cualquier organización (…)

Sembrando la reputación es una recopilación de las ponencias más destacadas del primer congreso internacional sobre reputación corporativa y universitaria (…)

Si bien empresas y universidades son realidades de distinta naturaleza, son muchas las sinergias y similitudes que surgen cuando hablamos de reputación, por el carácter transversal de este intangible, tan relevante para todos (…) la reputación nos afecta a todos por igual. Su “capacidad autogenerativa” hace que la reputación siempre este ahí, ya que nace y empieza a construirse desde el primer momento en el que una organización existe y comienza a relacionarse.

(…) todas las organizaciones, más allá de su naturaleza, comparten un mismo reto: construir diferenciación en el tiempo y generar confianza para mantener y ampliar su licencia y operar (…) requiere de una perspectiva multistackeholders, de conexión con los grupos de interés. Hoy no es posible pensar que se puede avanzar de forma independiente y desconectada de la realidad y de nuestros grupos de interés (…) cuando se habla de reputación, hablamos de procesos de escucha activa y lectura del contexto para mejorar y avanzar hacia la excelencia.

(…) la reputación (…) se siembra con esmero y paciencia. Requiere esfuerzo, profesionalización y una gestión cuidadosa para cultivarla y mantenerla (…)

La reputación se puede entender como un viaje, una travesía que las organizaciones emprenden con el objetivo de alcanzar un destino de confianza, legitimidad, diferenciación y reconocimiento (…)

Comprender la reputación requiere entender también el riesgo reputacional, desarrollar una estrategia que lo mitigue e incluso, tratar de transformar este tipo de riesgo en una oportunidad de negocio (…)

«Cada decisión

puede tener repercusiones significativas»[iii]

Introducción

(…) La discusión incluyó tres perspectivas críticas sobre la reputación: el comportamiento institucional con su identidad, capacidades y rendimiento (mirada hacia adentro), los grupos de interés con sus relaciones y percepciones (mirada hacia afuera) y el entorno donde operan las organizaciones, cada vez más complejo y desafiante (mirada transversal).

(…) es frecuente definir la reputación como la suma de las percepciones que sobre una institución tienen todos sus grupos de interés (…) La reputación (…) no es un activo en poder de la institución, sino un tipo de conocimiento social en virtud del cual se concede aceptación o rechazo en función de un supuesto comportamiento (…) la reputación actúa como un indicador sintético de valores intangibles como la confianza, la integridad, la recomendación, la legitimidad y la calidad de una organización (…)

(…) la reputación está directamente ligada al comportamiento, cristaliza las percepciones y los juicios en actitudes que se traducen en comportamientos favorables o negativos de los grupos de interés de una organización (…) es un recurso estratégico de enorme valor del que nadie quiere –ni en realidad puede– prescindir (…)

(…) la reputación reclama una mirada interdisciplinar que permita abarcar sus diferentes dimensiones; que defina su perfil todavía impreciso; y que ayude a profundizar en el conocimiento y a encontrar aplicaciones en la práctica profesional.

(…) auge del concepto en el ámbito corporativo durante las primeras décadas del siglo XXI: el nacimiento de la economía de los intangibles en las sociedades desarrolladas (…) la consideración de los grupos de interés como actores clave en el desarrollo corporativo de las organizaciones (…) o su reciente designación como el “capitalismo de los stakeholders” (…) y la innovación de instrumentos para la medición de la reputación y el valor de marca (…)

(…) la reputación se presenta para todos como el cumplimiento de una expectativa de excelencia. Una institución con buena reputación posee un patrimonio intangible de inmediatas consecuencias tangibles para su prosperidad futura: atracción de talento, sentido de pertenencia y comunidad, recomendación y apoyo, captación de fondos, posicionamiento y diferenciación de marca en un escenario global.

(…) ¿cómo se cultiva la reputación de nuestras organizaciones? (…) ¿qué elementos corporativos son esenciales para el crecimiento reputacional? (…) ¿qué implicaciones tiene la reputación para la alta dirección o gobierno de las instituciones, sean estas empresariales o universitarias? (…) ¿cuál es el marco de capacidades y funciones propias de los profesionales de la reputación y la gestión de los intangibles?

«La reputación no se controla,

si no que se merece»[iv]

¿Cuánto tiempo dedicamos en los Consejos de Administración a hablar de la reputación de la compañía?

Ø¿Con qué periodicidad?

¿La Comisión de Nombramientos y Retribuciones monitoriza el impacto de la reputación en la atracción —retención del talento?

¿La Comisión de Auditoría tiene en el mapa de riesgos monitorizado aquellos que afectan a la reputación?

En el comité de dirección, ¿qué peso tiene?

Ø¿Por qué?

Si no lo llevamos en la agenda ¿qué significa? No nos interesa, no se gestiona, no es una palanca estratégica, nuestros stackeholders no la valoran…

Después nos preguntamos ¿por qué somos invisibles? La reputación tiene cada día un mayor peso en la toma de decisiones. Si no la trabajamos somos nosotros mismos como administradores de la compañía los que la estamos enterrando.

“La reputación se siembra con esmero y paciencia”[v], seamos cultivadores de la reputación, no nos conformemos con sembrar, cuidemos las mieses todos los días y hagamos participes a todos los actores, es un trabajo de largo plazo y de equipo.

En Sembrando la reputación, Santiago Fernández-Gubieda recoge las ponencias de la conferencia de la Internacional Reputation Week, este trabajo al igual que otros que el Centro de Gobierno y Reputación de las Universidades está publicando, nos deben de servir de ayuda para trabajar por mejorar nuestras empresas de manera continua.

«El declive se puede detectar.

El declive se puede evitar.

El declive se puede revertir»[vi]

Construyendo la reputación en el siglo XXI: “De fuera adentro”, “de dentro a fuera” y “de lado a lado”[vii]

En un mundo de flujo, conflicto y desinformación, la gestión de la reputación se ha vuelto más importante que nunca (…) la gestión de la reputación, como campo, nació de la gestión de la crisis. Las crisis revelan cuánto se preocupan los grupos de interés sobre las diversas formas en que se llevan a cabo los negocios y sobre sus efectos en la sociedad, el bienestar humano y la salud del planeta (…)

(…) los profesionales de la reputación necesitan asociarse estrechamente con el CEO y el liderazgo senior de sus organizaciones y convertirse en asesores de confianza sobre la estrategia organizacional (…)

De la evaluación a la implementación: modelos de gestión de la reputación[viii]

(…) una gestión integrada de los intangibles y destaca cómo la reputación se ha convertido en un recurso clave para el modelo de empresa con futuro (…)

Hoy en día, la generación de valor empresarial requiere de la capacidad de logra una diferenciación duradera en el tiempo, de atraer y vincular emocionalmente a todos os grupos de interés y de la habilidad para generar la confianza y legitimidad necesaria para poder mantener la licencia social para operar, garantizando, así, procesos de recomendación positiva a gran escala (…)

Las bases para la construcción de una buena reputación y la generación de confianza están en adquirir compromisos y conseguir un delivery excelente en los temas y asuntos que son más relevantes para los stackeholders (…) dar respuesta a lo que esperan de la organización los grupos de interés e integrar esa expectativa en la toma de decisiones y en la transformación de la empresa en un camino de excelencia (…) es importante destacar que actuar y dar respuesta a estas expectativas no es suficiente; es necesario comunicar con eficacia y eficiencia para poder traducir el comportamiento empresarial en buena reputación, negocio y licencia social (…)

(…) es necesario mantener una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace (…) entre las promesas que comunica, la expectativas que se generan y las experiencias que se entregan (…)

(…) building blocks estratégicos que son necesarios para generar valor en el mundo actual: 1) el propósito y la cultura corporativa; 2) la marca corporativa; 3) la reputación y los riesgos reputacionales; 4) la comunicación; 5) la sostenibilidad y 6) la construcción de sistemas de inteligencia y métricas de intangibles que permitan medir su evolución e impacto en negocio.

Recomendaciones para medir la reputación

ØNo confundir realidad con percepción

ØNo mezclar grupos de interés

ØPreguntar en sugerido

ØIdentificar palancas de gestión

Decálogo para la gestión de la reputación

ØDefinir y activar el propósito corporativo.

ØIdentificar y priorizar tus grupos de interés clave[ix]y diseñar planes de acción.

ØMedir y gestionar los gaps entre la realidad[x]y como es percibida en realidad (…)

ØMedir y gestionar los gaps entre cada uno de tus grupos de interés (…)

ØImplementar un modelo de gestión transversal y fortalecer una cultura reputacional (…)

ØIncorporar la reputación y los riesgos reputacionales en los procesos de toma de decisión estratégicos y de negocio (…)

ØIncorporar los riesgos reputacionales en el sistema general de gestión de riesgos.

ØReportar periódica y sistemáticamente el diagnóstico y la evolución de la reputación corporativa.

ØIntroducir un KPI de reputación global en los mecanismos de compensación de directivos y empleados.

ØEstablecer planes de formación específicos en reputación e intangibles para todos los directivos y empleados.

Cultura de la escucha y gobierno universitario, nuevos caminos hacia la reputación

Una practica profesional en la Universidad de Navarra[xi]

La escucha organizacional es un rango inherente de la comunicación corporativa. Por medio de la escucha, las organización conocen las percepciones de sus grupos de interés y aprenden a tomar decisiones basadas en el dialogo y la relación abierta. Cuando la escucha se convierte en un habito real y efectivo de los gobernantes, las instituciones evalúan su legitimidad en el entorno y la reputación entre sus públicos. En el sector universitario, la escucha es también una vía idónea para buscar soluciones compartidas en un contexto institucional de por si complejo (…)

La filosofía ha aportado reflexiones sobre la importancia del habla y la escucha. En la Grecia y Roma antiguas se fraguó el pensamiento occidental que reconocía la retórica como una de las artes liberales fundamentales (…)

(…) la escucha está informada por el concepto de apertura hacia los demás (…) escuchar es “enfocarse en el pensamiento que implica la consideración de los otros”, escuchar significa, ante todo, que “uno debe querer saber” lo que los demás tienen de decir. La apertura requiere no solo escucha pasiva, sino hacer preguntas y permitir que otros “no digan algo” (…) “reconocer que debo aceptar algunas cosas que están en mi contra” (…)

(…) escuchar a los grupos de interés, evaluar sus percepciones e integrarlos en la comunidad se convierte así en un hábito operativo de los dirigentes para la buena gobernanza universitaria.

Los cánones de la escucha en las organizaciones

ØReconocer a otros que tienen derecho a ser escuchados.

ØConfirmar que el mensaje ha sido escuchado.

ØPrestar atención a lo que otros dicen.

ØInterpretar lo que otros dicen de manera justa y de buena fe.

ØIntentar comprender las perspectivas de los demás.

ØTomar en consideración lo que otros dicen.

ØResponder de alguna manera apropiada.

Las encuestas deben ser y parecer completamente anónimas, y deben dar al encuestado la seguridad de que su identidad no podrá ser nunca identificada (…)

(…) el cuestionario debe cumplir las siguientes características:

ØClaro

ØConciso

ØCorrecto

ØCompleto

ØCortés

La escucha mueve a la organización a introducir mecanismos de cambio (…)

En un ambiente tan cambiante y complejo como el actual, los líderes necesitan aprender a gobernar integrando el componente social y contextual. La escucha se revela como un comportamiento razonable para gestionar la inteligencia social en las organizaciones. Cuando la crítica constructiva se recibe con mentalidad abierta y sin resistencia al cambio, los gobernantes ejercitan la prudencia y renuevan la orientación de sus planteamientos. La escucha introduce pautas de participación, abre fórmulas de colegialidad y, en suma, cualifica el gobierno.

Indicadores de rendimiento universitario y su impacto en la reputación[xii]

El sistema de indicadores de una universidad debe cumplir un doble propósito (…) ser un instrumento de comunicación hacia los órganos de acreditación, a la opinión pública y a los grupos de interés en general y hacia la propia comunidad académica (…) el sistema de indicadores ha de constituir una herramienta de ayuda a la decisión y al control de gestión. Los indicadores deben servir de base para el dialogo y no para reemplazarlo (…) diferencia entre gestionar con los indicadores y no por los indicadores.

Los rankings aportan el resultado del comportamiento de unos indicadores que (…) ayudan a la estrategia de las universidad en la medida que pueden facilitar llevar a cabo un analisis de benchmarking sobre sus resultados (…)

Crónica de un viaje

El cultivo de la reputación en la Universidad de Navarra[xiii]

Nadie emprende un viaje sin motivo. Hay que sentir un impulso o una llamada (…) las organizaciones se han vuelto en cierto modo vulnerables (…) cuando pensábamos que teníamos todas las preguntas, nos cambiaron todas las preguntas (…) ¿Cómo influye el nuevo escenario en el trabajo de comunicación de las universidades? ¿Hacia dónde tendríamos que ir? ¿Qué deberíamos cambiar?

(…) brújula señala cuatro puntos cardinales (…)

ØNorte: la reputación solo sirve si la planteamos con sentido de servicio (…)

ØSur: la reputación desde dentro hacia fuera, se ancla en la identidad, en el propósito, y se expresa en la cultura, en el trabajo ordinario de la organización.

ØEste: no hay reputación sin una excelente relación con todos los grupos de interés, que han de recibir de la universidad una clara aportación de valor.

ØOeste: la comunicación juega un papel esencial en el cultivo de la reputación, porque introduce hábitos de transparencia y de escucha y porque facilita el conocimiento del entorno y de los grupos de interés.

(…) el manual de gestión de crisis es necesario, porque ayuda a no perder la lucidez y la prevención es aún más importante. Pero sí la crisis llega cuando el propósito no es claro, la cultura corporativa es débil, o la comunicación no funciona, hay poco que hacer (…)

(…) la palabra “gobierno” procede del término latino “gobernaculum”, que significa timón. Esta etimología siempre me viene a la cabeza en los momentos de crisis. Cuando una empresa, una organización, una universidad, atraviesa un momento de crisis, la gente necesita saber que hay alguien al timón. Nadie espera que el timonel haga el milagro de calmar la tormenta. Pero todos los grupos de interés están más tranquilos si saben que el barco no navega a la deriva (…) para las universidades es un desafío que la calidad de gobierno esté, al menos, a la altura de la calidad de la docencia y la investigación, que suele ser muy alta.

(…) en la relación con tu jefe nunca olvides que él te necesita y que tú lo necesitas (…) cultivo de la reputación (…) requiere la participación de todos sus componentes, empezando por los profesores y personal de administración y servicios, todos son protagonistas y embajadores de la reputación.

(…) hay que pensar en el corto y el largo plazo. Reputación y sostenibilidad están íntimamente unidas (…)

(…) convierte tu trabajo en una pasión (…) no se ha hecho nada grande en este mundo sin pasión.

«Cuando empieces una investigación,

entérate de quienes son los que más saben

y aprende de ellos»[xiv]

Sembrando la reputación

Conferencias de la International Reputation Week

Santiago Fernández-Gubieda

EUNSA

Link de interés

• Centro de Gobierno y reputación de Universidades

• Gobierno de Universidades: Desafíos, modelos y estrategias