Si Quieres Cambiar el Sistema, Rómpelo

La mayoría de las organizaciones actuales operan con estructuras que se han vuelto disfuncionales, es decir, que ya no solo no contribuyen al fin para el que se creó la organización sino que suponen un claro obstáculo a la consecución del mismo.

Los principios en los que se basan dichas estructuras son los característicos del modelo de administración burocrático del que hablaba Max Weber y sobre el que ya he escrito aquí en varias ocasiones: división de tareas, supervisión jerárquica y existencia de reglas detalladas y regulaciones. Unos principios cuya aplicación se ha probado eficaz en entornos relativamente estables y predecibles y en los que la prioridad está centrada en la ejecución. En mi opinión es crítico entender este último punto en toda su dimensión antes de plantearse cualquier proceso de cambio: el modelo jerárquico ha funcionado bien y sigue haciéndolo en determinadas circunstancias.

Son muchos los mitos y leyendas sobre gestión del cambio pero la realidad es una: las personas cambian si quieren. Esto implica que las organizaciones cambian cuando una masa crítica suficiente de personas decide que quiere cambiar y lo hace.

Este hecho plantea un reto de dimensiones épicas a cualquier profesional dedicado a la consultoría organizacional. ¿Cómo se le explica al cliente que tú vas a hacer cuanto esté en tu mano pero que el resultado final no depende de ti ni de él? El cliente paga por resultados… O al menos eso cree, porque mi experiencia en procesos de cambio es que el cliente suele terminar pagando por promesas de resultados, que es algo bien distinto. Claro que también es culpa suya por creer que eso es posible.

La consultoría honesta no intenta hacer creer a un cliente que se puede predecir el resultado de un proyecto que involucra a personas. Y no lo hace porque, cuando se trata de personas, a lo más que se puede aspirar es a predecir una tendencia, una probabilidad con un margen de error más o menos reducido. Esto es de primer curso de Sociología: las intervenciones sociales condicionan pero no determinan.

¿Significa esto que hay que tirar la toalla? Como cliente, mis expectativas no se satisfacen solo con buenas intenciones. Quiero algo más. Una de mis obsesiones durante el desarrollo de OPTIMA12® era precisamente esto: ¿cómo aumentar las probabilidades de éxito de un proceso de cambio?

En mi anterior post sobre este tema se produjo un debate muy interesante a partir de un comentario sobre el “método de la mayonesa“, que básicamente consiste en montar/formar un grupo de “los que quieren” y cuando los resultados son evidentes, ir añadiendo los que se vuelven conversos. Indispensable leer el comentario de Eugenio Moliní al respecto.

En OPTIMA12®, nosotros empleamos una variante bastante más elaborada de este método. Una de las principales diferencias entre lo que aplicamos en OPTIMA12® y el método de la mayonesa es que nosotros hacemos coincidir el grupo de “los que quieren” con el grupo de “los que pueden” y el de “los que saben”. Esto ayuda a que la mayonesa sea mucho más consistente y dé mucho más y mejor sabor al proceso de cambio. La otra gran diferencia es que hacemos “mayonesa con sentido”, es decir, que además de que la mayonesa salga muy rica y genere muchas “conversiones”, la hacemos con un propósito adicional: crear las condiciones necesarias para facilitar al máximo estas “conversiones” y que el cambio tenga lugar.

Sabemos que las organizaciones son sistemas y sabemos que los sistemas tienden al equilibrio. También sabemos que introducir presión en un sistema, es decir, forzar o imponer el cambio, no funciona. ¿Qué hacer entonces para que el cambio tenga lugar? ¿Es el  ”método de la mayonesa” la única opción?

Hay una forma muy eficaz de lograr que el sistema cambie: cargándotelo. Como dice el refrán, “muerto el perro, se acabó la rabia”. Si te cargas el sistema, va a ser difícil que el sistema recupere su forma original, por mucha tendencia al equilibrio que tenga. Eso es lo que hacemos nosotros con OPTIMA12®: romper el sistema. Antes de salir corriendo, dame un momento y te lo explico.

Decimos que una organización es un sistema pero esto es incorrecto. Una organización es un meta-sistema, es decir, un sistema de sistemas. Existen muchos sistemas coexistiendo en ella de forma interdependiente. Hay un sistema “visible” que es la jerarquía. Pero la jerarquía únicamente representa el sistema de responsabilidades teóricas y un sistema de poder. Al margen de la jerarquía existe otro sistema de relaciones de autoridad y otro sistema de relaciones de influencia. Existen también sistemas de relaciones de amistad, de enemistad, de aprendizaje, de colaboración, de competencia… Múltiples sistemas generados a partir de “lazos débiles”, es decir, múltiples redes.

La jerarquía actúa como un corsé. Su única función es ejercer presión para limitar el efecto de los demás sistemas de la organización. Cuando la jerarquía desaparece, el resto de sistemas que existen en la organización recuperan la relevancia robada y el meta-sistema vuelve al equilibrio convirtiéndose en meta-red.

Por tanto, la clave para que el cambio se produzca es “cargarse” la jerarquía. Sé que suena radical. Evidentemente no vamos por ahí desmantelando jerarquías. Al menos no visiblemente. Lo que sí hacemos es “romper” los cimientos sobre los que se sustentan las jerarquías, ya que consideramos que esto facilita enormemente que el cambio tenga lugar. ¿Y cuáles son esos cimientos? Bien, los coaches sabemos que los comportamientos se apoyan en creencias y que es casi imposible cambiar un comportamiento si no se modifica la creencia en que se sostiene.

En las organizaciones pasa lo mismo. Las jerarquías siguen existiendo porque las personas creen que sin jerarquías las organizaciones no podrían funcionar o funcionarían mucho peor. Nosotros no intentamos convencer de lo contrario sino que demostramos que esto no es así. Hacemos evidente y palpable que un grupo de personas puede ser mucho más productivo y eficaz trabajando fuera de una jerarquía que dentro de ella. Dicho de otro modo, nos “cargamos” con evidencias el sistema de creencias que sostiene a la jerarquía.

Estamos convencidos de que de nada sirve intentar convencer ni presionar. Si quieres que el cambio se produzca, las personas deben querer cambiar y esto no ocurrirá mientras crean que el cambio es imposible o las perjudica. Para poder cambiar, las personas deben cambiar primero sus creencias. El motivo por el que las jerarquías no desaparecen a pesar de su evidente disfuncionalidad es porque las personas siguen creyendo en ellas, convencidas de que se trata de la única, o la menos mala, de las opciones posibles. Nuestro compromiso con el cambio es real y por eso renunciamos a intentar cambiar las jerarquías y nos centramos en cambiar las creencias que las sustentan.

Si lo que impide que el sistema cambie es la estructura, tienes que deshacerte de ella. Para conseguirlo necesitas cambiar primero la creencia que la sostiene. Rompe la creencia. Demuestra que no es un hecho inmutable sino simplemente eso, una creencia. Si quieres cambiar el sistema, rómpelo.