Siete Problemas que puede resolver el Protocolo Familiar

La propiedad y la Gerencia de una EF están englobadas en una misma persona cuando sus socios fundadores aún viven. En cuanto estos desaparecen, la intención es asegurar la continuidad de la empresa, sin embargo al aumentar el número de miembros de la familia también aumentan también las opiniones e ideas respecto a la empresa, su manejo, hacia las inversiones y sobre los aspectos relacionados con la dirección, con la sucesión la propiedad y la dirección se dividan.

PROBLEMAS QUE PUEDEN ENFRENTAR UNA EMPRESA DE FAMILIA QUE SE DEBEN ENFRENTAR EN EL PROTOCOLO DE FAMILIA.

Es posible que en la empresa coexistan tres tipos de intereses:

1. Los de la familia que son defendidos por miembros propietarios y no propietarios pertenecientes a la familia.
2. Los de propiedad de la empresa que pueden provenir de miembros de la familia o no, directivos o no de la empresa. En este grupo se encuentran inversionistas, accionistas o personas que siendo dueñas ya no trabajan en la empresa.
3. Los empresariales que emanan de los directivos y propietarios de la compañía, sean directivos o no

PROBLEMAS

1. No diferenciar los asuntos familiares, de propiedad y empresariales. "La familia primero o la empresa primero" Suele asumirse que la empresa haga cierto tipos de concesiones para evitar conflictos y asegurar la armonía familiar.

Los directivos no familiares, no encuentran el mismo tipo de compromiso en los directivos familiares pues sus decisiones no objetivas pueden ser perjudiciales e inconvenientes para la administración.

2. La ausencia de limites reales de hasta donde llegan los asuntos familiares, de propiedad y de empresa permite que: Los propietarios de menor edad desarrollen un conjunto de expectativas sobre el grado de autoridad que tienen para tomar decisiones lo cual, de por si, es problemático.

Los miembros de la familia en cargos de dirección, por ser dueños ignoran las líneas de autoridad. Los funcionarios de la empresa consideran a los miembros de la familia como personas a cargo sean directivos o no. Aquellos propietarios que no son directivos en la compañía piensan que por el hecho de ser propietarios, podrán interferir por ejemplo si solicitan información del día a día sin estar plenamente consientes de los efectos negativos que ellos produce en la administración de la empresa.

3. Una sucesión no planeada deviene en una situación compleja, cuando se pasa de una sociedad de hermanos a una sociedad de primos. El solo numero de personas en el sistema , más el amplio rango de edades, junto con una situación económica distinta de cada integrante de la familia, incrementa la baraja de exigencias que los familiares pueden hacer a la empresa

4. Los directivos optan por dirigirse a la posición familiar que les otorga mayor poder ante situaciones conflictivas, por ejemplo un directivo padre se aferra a su rol de padre y trata a su hijo como subordinado manteniendo su posición de poder, el hijo se siente frustrado al no poder incrementar su responsabilidad en proporción a su creciente madurez y a su libertad para actuar con responsabilidad.

5. Los problemas familiares pueden afectar la dirección de la empresa, una mala relación familiar impide una buena relación de socios y viceversa, las discusiones empresariales se ven impregnadas de una fuerte carga emocional lo que dificulta tomar decisiones que vayan en beneficio de la empresa.

6. Con respecto a la selección de personal cuando no se define una política clara al respecto los familiares se sienten con derecho a trabajar en la empresa y pueden exigir cargos independientemente de sus competencias laborales.

La empresa no puede convertirse en una agencia de empleo para aquellos que no tienen las competencias requeridas para desempeñar el cargo. En termino de remuneración la empresa puede terminar por compensar por encima o por debajo de sus competencias a los miembros de la familia que en ella trabajan

Si no existe un proceso de evaluación definido e independiente el empleado miembro de la familia tiende evaluarse más por lo que es que por lo que hace. En términos de capacitación es común encontrar en la familia el deseo de que sus miembros se capaciten de acuerdo con sus necesidades individuales así no coincidan con las necesidades de la empresa.

7. La planificación de la sucesión consisten en hacer los preparativos necesarios para las necesidades futuras de la empresa y de la familia, para asegurar la armonía entre la familia y la continuidad de la empresa a través de las siguientes generaciones.

El gobierno de las empresas dependen del tipo social que se establezcan, principalmente dependen de la asamblea de accionistas, la junta directiva y el representante legal que puede ser de tipo colegiado organizado en un consejo de Familia, o individual como consejero delegado.

Es de suma importancia establecer estructuras de gobierno que distingan claramente entre lo que es formar parte de la familia y ser propietario o accionistas. Los accionistas tienen derecho a ser informados sobre los asuntos generales y la estrategia familiar, y a la junta directiva le corresponde hacerse cargo de estos asuntos a su nombre para que no se involucren en las decisiones

ASPECTOS QUE SE DEBEN DESARROLLAR EN UN PROTOCOLO DE FAMILIA PREAMBULO

De qué se trata, que naturaleza tiene, el propósito del mismo, historia de la compañía, de la misma. Quienes lo van a suscribir, naturaleza jurídica, vinculación u obligatoriedad A quienes vincula?

Es fundamental determinar la relación de los bienes sobre los que se va extender y mediante que tipo de estructura jurídico.

• Acciones en sociedades, cuáles y cuantas.
• Bienes inmuebles.
• Derechos, demandas y posiciones contractuales.

Es perfectamente posible que el protocolo de familia se extienda más allá de una compañía en incluya los aspectos patrimoniales de la familia, desde el punto de vista jurídico la herramienta es diferente ya que si bien en las sociedades es posible incluir la mayoría de los aspectos en los estatutos, cuando se tienen derecho o inmueble fuera de la sociedad dichos estatutos no le serían vinculantes por lo que se pueden instrumentar mediante contrato y pactos para-sociales.

ORGANOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA DE FAMILIA

Se le denomina órgano de gobierno a un grupo de personas cuya responsabilidad, gracias a sus capacidades individuales y modo de trabajar en equipo, está orientada a influir en el modo de dirigir la empresa.

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS.

Es el órgano supremo de dirección de la empresa, donde tienen vos y voto los accionistas de la empresa. Por lo que en el desarrollo del protocolo es necesario decidir.

Periodicidad de las reuniones.

Lugar.

QUIEN PUEDE CON CUANTO TIEMPO, ORDINARIA O EXTRAORDINARIA

Convocatoria,

Forma de las reuniones

Representación en las reuniones

Derecho de inspección . Que tipo

JUNTA DIRECTIVA

El grupo de personas que integra y potencia las capacidades profesionales en un adecuado trabajo en equipo, de forma que actúe como un equipo de "alto rendimiento" Esla encargada de supervisar que la empresa se maneje de la forma más eficiente posible y que se genere óptimos rendimientos

La junta asesora y supervisa al órgano ejecutivo, vigila el desempeño de la empresa, el desarrollo de los planes y el cumplimiento de las políticas.

COMO SE CONFORMA CALIDADES DERECHO DE REPRESENTACIÓN CONSEJO DE FAMILIA

Es necesario incluso en los casos en que la compañía en únicamente de la familia, ya que en el futuro solo tendrán asiento en el los miembros , no la familia política (esposos) además permite un órgano operativo en la eventualidad que la familia acepte la participación de grupos externo a ella o acometa inversiones en empresas donde tenga que interactuar con otros propietarios.

Se usa activamente en las empresas que han avanzado hasta la 2 generación e incluye diferentes líneas familiares, en una estructura de gobierno representativo, cada línea tiene sus representantes. Su papel es el de definir políticas, constituye un escenario para debatir asuntos de continuidad y sucesión.

Son los administradores de la continuidad, no es un compromiso con el fundador sino con los herederos.

POLITICAS QUE HAY QUE DEFINIR EN UN PROTOCOLO DE FAMILIA POLITICA DE EMPLEO.

Se trata de los requerimiento para los familiares que deseen trabajar en la empresa de familia. Titulo profesional, maestrías, idiomas, años de experiencia fuera de la empresa familiar, numero de herederos por línea que puede trabajar en la compañía. etc.

POLITICA DE DESEMPEÑO Y ASCENSOS.

Lo que se espera de aquellos miembros de la familia que deseen vincularse o están vinculados laboralmente a la empresa. Subordinación, supervisión de un miembro ajeno a la familia.

POLITICA DE DESPIDOS.

Responsabilidad y procedimientos para el despido de lo familiares. Ejemplo, debe ser el superior inmediato previa notificación al consejo de familia de tal manera que la consecuencias del despido sean anticipadas y manejadas de forma constructiva. Se regula la necesidad de que sea absolutamente reservada la decisión, quien la notifica, y el monto de la indemnización.

POLITICA DE COMPRA Y VENTA DE ACCIONES

Se refiere al proceso mediante el cual se pueden negociar la participación accionaria de los propietarios. Debe procurar mantener el carácter cerrado de la sociedad, justicia con quien tomo la decisión de alejarse de la compañía y mantenga el equilibrio de poder entre los accionistas restantes.

Lo anterior evita la aparición de sentimientos adversos de accionistas por recibir un precio por la acción o impedir negociar su participación.

El éxito no esta en retener su participación accionaria si prefieren venderla sino por el contrario mecanismos ágiles en un mercado interno con normas claras y la posibilidad incluso que la empresa recompre las acciones. Es necesario diseñar formulas para calcular el valor de la acción y mantener la equidad.

Ingreso de nuevos miembros, características y posibilidad de entrada entre quienes no hacen parte de la familia.

POLITICA JUNTA DIRECTIVA.

Es absolutamente necesaria en la dirección de la empresa, ya que la vigilancia y el manejo exclusivo por parte del fundador ya no resultaría eficaz

Líneas de autoridad, que decisiones son competencia de quien, que se delegan y como será el órgano directivo.

Deciden sobre el retiro o al incorporación de un miembro de la familia.

Formula la estrategia ya que CEO se encuentra permanentemente ocupado en el manejo del día a día de la compañía. Hay que establecer una clara división entre gobernar que es la función de junta y dirigir que es la función de la dirección ejecutiva.

Entre ellas es importante.

1.Aprobar las modificaciones estatutarias.

2. Fusiones y adquisiciones

3. Clarificar cual debe ser el futuro y los objetivos de la compañía.

4. Garantizar un gobierno eficiente

5. Aconsejar y asesorar a los administradores

POLITICAS DE DIVIDENDOS

Un numero mínimo para repartir entre los propietarios no administradores de la sociedad

MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

Amigable componedor, consejo de familia, etc.

MODIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Situaciones en las que se consideraría dejar de ser empresa familiar. Posibilidad de fusiones, alianzas estratégicas, Joint Venture, etcétera.

MATRIMONIO

Posibilidad de que no familiares pero en relación con ellos ocupen puestos de poder en la compañía. Obligatoriedad de Capitulaciones Matrimoniales

APOYO DE LA FAMILIA PARA LA FAMILIA

Debido a que no es posible ni deseable obviar la relación personal que une a los dueños es necesario establecer las condiciones en los que la empresa debe ampara ante diferentes situaciones

• Muerte súbita.
• Fondo para la educación
• Fondo para calamidades familiares

Fondo semilla para estimular el nuevo talento Family Office Confort de la Familia

Equipo Legal Team Workers - Colombia

https://abogadocolombia.wordpress.com

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