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Desde siempre la intersección entre la tecnología y la arquitectura ha dado lugar a una transformación significativa en la industria, redefiniendo la manera en que concebimos, diseñamos y construimos estructuras.
Pero, especialmente en las últimas décadas, la introducción de herramientas digitales, software avanzado y tecnologías emergentes ha iniciado una revolución en el proceso creativo y práctico de la arquitectura.
Mientras la tecnología impacta en la forma en que vivimos y trabajamos, así como en los espacios que habitamos, las arquitectas uruguayas Mercedes Carriquiry y Andy Robert fundaron Slantis, una empresa especializada en tecnología aplicada a la arquitectura.
Con la perspectiva de revolucionar la industria, ambas arquitectas –y también amigas– decidieron embarcarse en un emprendimiento laboral personal tras adquirir una larga trayectoria en diferentes empresas de la industria.
La compañía, presentada al mercado en 2015, está orientada a ayudar a estudios de arquitectura en Estados Unidos a desarrollar proyectos ejecutivos, agilizar procesos de producción y reducir costos.
Una de las claves del éxito de Slantis es la aplicación de la tecnología Building Information Modeling (BIM) en proyectos arquitectónicos, que permite crear maquetas digitales de los edificios antes de su construcción. Esto permite visualizar la obra en un campo virtual, traduciéndose en una mayor eficiencia del proceso de diseño, ahorros significativos para el cliente y mejora del producto final.
Actualmente, en Slantis trabajan más de 60 personas distribuidas principalmente en Uruguay y Argentina, con presencia en otros países del mundo. En entrevista con Ministerio de Diseño, Mercedes Carriquiry y Andy Robert repasan la evolución de la compañía y reflexionan sobre cómo la tecnología transforma la industria.
Están acostumbradas a trabajar como outsourcing de estudios prestando un servicio de proyecto ejecutivo que se integra a otras etapas de los trabajos. ¿Cuál es el alcance exacto de los servicios de Slantis y cómo los proveen?
Tenemos diferentes verticales de servicios, cada una tiene un grado de customización para nuestros clientes bastante importante: servicios de producción de arquitectura, consultoría BIM, visualización, rendering y diseño computacional. Hoy lo que hacemos tiene un nivel de desarrollo técnico y tecnológico altísimo. Por ejemplo, ofrecemos generación de estrategia tecnológica a estudios de arquitectura y manejo de datos. Tratamos a los estudios de arquitectura como empresas de tecnología, es esto lo que nos permite afirmar que nuestro impacto real para con nuestros clientes, es para el estudio de arquitectura y no solo para el proyecto en sí.
¿Qué se aprende trabajando con las mayores empresas innovadoras como clientes?
Que no hay límites, que el tipo de problemática a la que nos enfrentamos todos en general es el mismo, pero lo que distingue es la forma de abordarlas y cómo se extienden los límites. Son además innovadores dentro del ciclo de vida de adopción de tecnología. Se caracterizan por pensar: “tiene que haber una forma mejor de hacer esto”, y si no la hay, la crean. No se conforman con lo ya establecido y trabajan en optimizar y mejorar los procesos.
Una cosa es traducir habilidades de diseño a la arquitectura y otra muy distinta es canalizarlo en procesos de Design Thinking para que un modelo de negocio sea sustentable. Esto no lo enseñan en facultad, ¿cómo lo han ido construyendo y qué desafíos han superado?
Hay más similitudes de lo que parece entre lo que te enseñan en facultad y cómo llevarlo al desarrollo de una empresa. Por ejemplo, la importancia de cada una de las partes dentro de un sistema muy complejo, como lo puede ser un edificio. Hay muchos baches que no se enseñan en facultad y fuimos aprendiendo en el camino con otros emprendedores, asesores y mentores. El mayor desafío, quizás, es penetrar un mercado que no es el local. Un mercado que tiene una cultura diferente, una normativa diferente, sistemas diferentes, formas de hacer las cosas diferentes. Eso le agrega una capa de complejidad distinta que genera un desafío en sí mismo.
Ambas pertenecen a una generación nueva con muchos cuestionamientos y cambios de paradigmas, no solo de tecnologías… ¿Sienten el llamado “techo de cristal” por experiencia propia o lo ven en entornos cercanos?
Diría que el concepto techo de cristal hace más referencia al desafío que se le presenta a la mujeres a la hora de progresar en la escalera corporativa. Entonces, siendo emprendedora, no lo sentís tan directamente. Sin embargo, somos conscientes de que el concepto es real y velamos constantemente para que en nuestra organización no suceda. Un concepto que sí siento que aplica es el de proof vs potential, un término que refiere al hecho de que las mujeres a pesar de obtener mejores calificaciones de desempeño, reciben bajas puntuaciones de potencial de crecimiento, una medida que determina el potencial percibido y no el real. Sin dudas se siente una diferencia entre emprendedores hombres y mujeres, ya que, por ejemplo, del total del porcentaje de inversión, los venture capitalists le dedican solo el 2% a emprendimientos que son fundados por dos mujeres. O sea, la diferencia no es sensorial, sino que hay datos que la respaldan.
¿Hay mucha competencia en ese rubro a nivel global? ¿Cuál es el diferencial con el que se posiciona Slantis?
Un gran diferencial es que ofrecemos desarrollo BIM y de tecnología para estudios exclusivamente de arquitectura. Además, nuestra visión de hacer de la industria una más tecnológica, nuestro desarrollo de marca, la calidad de nuestro trabajo y el nivel del servicio que brindamos a nuestros clientes. Si bien es cierto que hay mucha competencia de outsourcing de arquitectura, la dedicación y el esfuerzo hacia la mejor calidad posible nos caracteriza como equipo y es lo que hace que nuestro servicio sea único.
¿Cómo evoluciona ese cambio de mentalidad en la industria de la arquitectura?
A modo de ejemplo, las ventas de los software de Autodesk REVIT y AutoCAD son equitativas (50-50). Esto implica un cambio de paradigma gigante, pero también implica que la adopción viene superlenta en comparación con otras industrias. Con respecto al proceso de documentación, este va a dejar de ser un proceso de documentación per se porque la data ya está incorporada al modelo.
Para quienes aún están por fuera de eso, ¿entienden que quedarán rezagados o tal vez surja otra metodología como alternativa para subirse a la evolución?
Las diferentes entidades tienen diferentes tiempos, y la adopción de cada organización depende de muchísimos factores. Parte de lo que hacemos nosotros es ayudar a dar el paso, o ayudar a sacar el máximo provecho a los estudios que ya lo adoptaron.
Hay generaciones de profesionales activos que cursaron su carrera en épocas predigitales con los que BIM y otras dimensiones tecnológicas deben coexistir. ¿Les es difícil visibilizar los resultados de esa implementación o servicio para ese perfil de potenciales clientes?
En general, todo lo que es cambio de paradigma genera resistencia, justamente por eso las transformaciones tecnológicas llevan mucho tiempo. BIM no es la excepción, lleva tiempo adoptarlo, pero como cualquier tecnología nueva, una vez que es integrada es difícil imaginar cómo se hacían las cosas antes. Imaginate una vida sin smartphones.
¿Cuál dirían es la disrupción más grande en el área de proyectos de arquitectura?
Haber incorporado desarrolladores de software y programación a la industria de la arquitectura.
¿En qué se diferencia conceptualmente el proceso de una obra en Uruguay y Estados Unidos?
La sistematización en Estados Unidos es tan grande que hilvana todas las piezas. Hay un nivel de sistematización de las partes que es mucho mayor que en el resto del mundo. En Estados Unidos prima el método y el sistema, que está bueno porque agiliza procesos, pero por otro lado, hace difícil salirse de la norma.
Están en contacto con todo tipo y escala de estudios profesionales. ¿Cen algunos factores que tienen en común los mejores posicionados con respecto a los más modestos en cuanto a gestión?
Sí, en general los que se gestionan mejor parten de la data que genera la propia empresa. La cantidad de datos que generamos a nivel personal y a nivel organizacional es muy grande, y contar con el respectivo análisis facilita una mejor toma de decisiones y optimiza la operación.
¿Qué sería necesario a nivel de posicionamiento o alineación gremial para que, por ejemplo, permita cobrar por hora o con márgenes mayores a los actuales, como de hecho sucede en Estados Unidos?
Tratar de salir del esquema de cobrar por hora y empezar a buscar alternativas que permitan monetizar el valor que se agrega en diseño.
¿Cuál entienden es el desafío más grande que enfrenta el rubro en esta época y los estudios que producen arquitectura para trascender y diferenciarse?
Un desafío es cómo mantener el diseño de autor sin comprometer costos, sin alimentar la mala paga de los arquitectos, cuidando el medioambiente, y sin comprometer la calidad de construcción ni la durabilidad de los edificios.
¿En qué creen que se integrará AI en la gestión de los estudios y cuanto sumará o desplazará el trabajo del profesional? Está claro que es una herramienta y dependerá del uso que cada uno le dé, pero ¿no nos convertiremos en analistas o procesadores de datos en vez de creativos?
Más que desplazar va a transformar el trabajo de los arquitectos y de todos los profesionales del mundo. Como todo cambio o toda transformación, asusta-desafía, pero hay mucho foco en calibrar la tecnología para que potencie el alcance humano. El hecho de que exista tecnología, no inhabilita la creatividad sino que la desafía a buscar nuevos caminos, nuevas posibilidades. Más que opacarla, la potencia. Nosotros a nivel interno no usamos AI para proyectos pero si tenemos pequeñas instancias de experimentación e investigación para estimular la creatividad, generar conocimiento y adelantarnos a lo que viene.
¿Cómo seleccionan el personal y manejan el ensayo y error eventual en esta área para que las cosas fluyan? Más allá de la capacitación, que es fácil de medir inicialmente, me refiero a otras cualidades como actitud, iniciativa, autonomía, proactividad, que parecen más intangibles a primera vista.
Como para enmarcar el cariño y la importancia que tiene, la primera versión de nuestro proceso de selección la hicimos en 2018. Tenía la misma cantidad de partes que tiene ahora (son cuatro) y surgió de una maratón de tres noches sin dormir. Para nosotros el proceso de talent acquisition es superimportante. Parte de querer ser disruptivas, romper barreras, hacer las cosas de manera diferente, reivindicar la profesión de los arquitectos e ir un poco más allá de lo que pensamos requiere de un equipo maravilloso de rockstars, de gente que esté “despegada”.
Como directoras de una empresa en plena demanda de ascenso y teniendo otros roles aparte de los profesionales, ¿cómo administran el tiempo entre ustedes y entre tareas en distintas para tener equilibrio en la vida?
No se trata tanto de equilibrio, sino de integración. Es profesionalizarse en el manejo correcto de los tiempos, tener bloqueados en el calendario las horas que le dedicas a tus momentos, sea familia, gimnasio o hobbies. Todos tenemos las mismas 16 horas despiertos en el día, creo que se vuelve un tema de gestionar de forma correcta esas horas, volverte profesional en la gestión del tiempo. Además, un gran factor a tener en cuenta es aprender a decir “no” a las cosas que te quitan el foco; de nuevo, integración y gestión.
Tienen roles contratados en el estudio con miras a una expansión comercial abordada seriamente como el del asesor Paul di Donato. ¿Con qué visión, dinámica y objetivos lo manejan?
A nivel semanal hablamos con colegas, emprendedores, o mentores que nos dan una visión más amplia de lo que ya estamos desarrollando.
¿Cuál ha sido el trabajo más desafiante que les ha tocado abordar y el cliente más estimulante? ¿Alguna anécdota al respecto?
El trabajo más desafiante no fue específicamente técnico, sino el de crear e impulsar Slantis. En 2015 éramos nosotras dos, un nombre, una página web y una ambición de revolucionar la industria. Hoy día somos más de 60 personas que compartimos este horizonte. Todos los clientes que tenemos son estimulantes, ya que cada uno de ellos en su medida nos dejan aprendizajes.
¿Cuántos clientes en simultáneo atienden?
Hoy trabajamos junto con 15 clientes de gran porte y tenemos más de 30 clientes fidelizados con los que hemos realizado hospitales, proyectos residenciales y escuelas.
¿Cuál es la meta de Slantis para los próximos 10 años?
Cambiar radicalmente la manera en la que se hace arquitectura, poder tener un impacto más grande a nivel global y no solo desarrollar e impulsar lo que somos hoy, sino desarrollar nuevas verticales.
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