por Manuel Pavon
¿Qué tiene que cambiar la Familia Empresaria?
Manuel Pavón: Algunas cosas, como por ejemplo, la actitud ante cambios en el liderazgo y en la propiedad que sobrevienen cuando se producen transiciones generacionales.
¿La actitud no le parece difícil de cambiar en una familia?
Manuel Pavón: Sin duda, no pido cambiar los roles y posiciones en la familia, lo que pido a las familias es que cambien su actitud en la escucha y, por lo tanto, en la comunicación.
¿Y con qué finalidad?
Cambios positivos. Si observo que mi hermano o primo me presta atención e intenta entender mi posición sobre un problema, mi actitud hacia él cambiará. Ello produce una escalada positiva que mejora la capacidad de lograr acuerdos.
¿Por qué la familia no es capaz de solucionarlo sola?
Manuel Pavón: Cuando una familia nos contrata, ya ha intentado solucionar sus problemas por su cuenta y no ha tenido éxito. Acude a nosotros como último recurso.
¿Esperan de ustedes que hagan un milagro?
Manuel Pavón: Es cierto, esperan que resuelvas lo que ellos no han podido resolver por sus propios medios. Nosotros no hacemos milagros, simplemente intentamos que ellos sean capaces de afrontar el problema y buscar la solución.
Entonces, ¿para qué les necesitan?
Para que les guiemos en todo el proceso. Si una Familia Empresaria ha sido capaz de afrontar o aceptar que tiene un problema, ya ha alcanzado el 50% de la solución.
¿Y qué pasa con el otro 50%?
Manuel Pavón: Del resto, pongamos que un 25% consiste en mejorar la comunicación y, por lo tanto, la actitud.
El otro 25% es ser capaz de establecer las normas de conducta coherentes con la realidad de la empresa. Es aquí donde intervenimos. Trabajamos en la capacidad de comunicación de la familia, cómo organizar el consejo de familia; cómo realizar las reuniones, y proponemos soluciones y ejemplos sobre situaciones similares vividas en nuestro trabajo y experiencias con otras familias. Pero siempre es la familia quien decide finalmente.
¿Por qué no deciden ustedes?
Manuel Pavón: Porque si las decisiones sobre cómo llevar a cabo las relaciones de la familia en la empresa no son decididas por la propia familia, difícilmente se asumirán y se cumplirán en el futuro.
Parece que la familia busque un árbitro…
Manuel Pavón: Ese es el mayor error que puede uno realizar cuando contrata a un consultor. Un consultor no debe ser un mediador. El mediador es quien media en un conflicto. Si una Familia Empresaria está en conflicto, es posible que recurra a la separación como una alternativa de solución pero, en la mayoría de los casos, no es la única vía para superar el conflicto. En este proceso de búsqueda de las mejores estrategias de solución intervenimos los consultores. Nuestro trabajo siempre está enfocado a facilitar la continuidad. No obstante, si para alguna familia la mejor alternativa es la separación, les ayudamos a establecer los mecanismos para una separación ordenada.
¿Cómo son las Familias Empresarias?
Manuel Pavón: Hay que trabajar entendiendo que la Familia Empresaria es un sistema complejo y delicado. Debe evaluarse cómo es la estructura familiar, el rol de sus miembros, la posición de cada uno, la historia familiar y empresarial. A diferencia de una familia común, la Familia Empresaria tiene otro tipo de valores sobre el dinero, los negocios, la responsabilidad social.
¿Qué situaciones destacaría como las más comunes en su trabajo como consultor de empresa familiar?
Manuel Pavón: Además de los básicos y enunciados anteriormente (la comunicación, afrontar la situación) podemos destacar el liderazgo y la sucesión. En un reciente estudio publicado por Garrigues Empresa Familiar sobre casos reales tratados en estos dos últimos años, merece especial atención que en el 47% de las familias consultadas sus principales problemas son el liderazgo (16,2%), la comunicación (15,4%) y la sucesión (14,5%). Le sigue la falta de normas (12,8%), la ausencia de una visión compartida y una deficiente profesionalización (12% ambas).
¿Y cómo se pueden solucionar tantos temas al mismo tiempo?
Manuel Pavón: En este estudio, también analizamos cómo actuaban las familias ante situaciones como las que describimos anteriormente. Las familias tardan de 3 a 5 años en afrontar la situación y aceptar que tienen un problema. Cuando buscan ayuda piensan que obtendrán una solución rápida. Lo que les decimos e intentamos convencerles es que deben establecerse objetivos asumibles y, por lo tanto, es necesario un tiempo.
¿Es fácil dar una solución rápida?
Manuel Pavón: Sin duda, las familias, en algunos casos desesperadas o en otros por moda, buscan un producto, si se me permite la expresión, “enlatado”. El protocolo familiar a veces es ofrecido como la panacea de las soluciones rápidas y efectivas. La familia recibe un documento con normas y lo guardan en el cajón. De pronto desaparecen el dolor de cabeza y las preocupaciones. Es lo que llamamos el “protocolo express” o “protocolo aspirina”. Es rápido y barato. Pero de poco sirve, y sobre todo entorpece, cuando surgen otra vez los problemas y la familia debe afrontar otro proceso conflictivo.
¿A qué aspiran en Garrigues Empresa Familiar?
Manuel Pavón: A tener muchas Familias Empresarias que nos feliciten la Navidad porque siguen juntas como empresa familiar, en parte gracias a nuestro trabajo, consecuencia de nuestro compromiso y corresponsabilidad con los retos que tienen nuestros clientes.
¿Alguna recomendación final para los empresarios familiares?
Manuel Pavón: En primer lugar, que cultiven en sus hijos el afán emprendedor y la innovación y, en segundo lugar, que sean valientes y afronten las situaciones complicadas de las relaciones familia-empresa, sin dejar que el tiempo pase. En este caso, el tiempo no lo cura todo, al contrario, puede complicar las cosas todavía más.
Autor Manuel Pavon – Consultor de empresa familiar desde hace 25 años. Casado con tres hijos. Es el responsable de consultoría de empresa familiar en Garrigues Empresa Familiar.
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Inma Puig, colaboradora académica del departamento de Dirección de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios ESADE, en España, en su libro “Retratos de Familia” analiza la empresa familiar desde la vertiente de las emociones, los sentimientos y las interrelaciones dentro de la familia empresarial. Todo ello, a través del relato de diez historias reales.
En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, analiza las ventajas y los inconvenientes de pertenecer a la sucesión de una empresa familiar.
¿Qué ventajas tiene una compañía familiar frente a otro tipo de organización?
Inma Puig: – En realidad, no podemos hablar en términos absolutos de las ventajas de una compañía familiar respecto a las que no lo son. En numerosas ocasiones, lo que puede ser considerado como ventaja, es decir, vínculos emocionales intensos o accesos al puesto de trabajo por razones familiares, con el tiempo, pueden convertirse en inconvenientes. Porque en las empresas familiares, las emociones y los sentimientos están muy presentes, tanto para lo bueno como para lo malo.
¿Cómo ve cada miembro de una familia la compañía?
La empresa familiar ha de tener un centro de gravedad que permita su autonomía. Asimismo, la familia con empresa debe tener su centro de gravedad para poder coexistir con la empresa.– La empresa familiar es poliédrica. Tiene tantas caras como personas que trabajan o viven en ella. La empresa familiar es una si estás hablando con el fundador de la misma; otra, si el interlocutor es el/la cónyuge del fundador/a; otra distinta si interactúas con los hijos; es distinta cuando hablas con los no familiares que trabajan en ella.
Si nos preguntamos cuál de todas ellas es la real, la respuesta es que todas y ninguna a la vez. Todas porque cada uno explica su realidad. Ninguna porque, al ser uno mismo, pierde objetividad. No existe la objetividad cuando los sentimientos se cruzan. Contemplar la empresa familiar desde una perspectiva unicamente empresarial sería como conducir un automóvil de gran cilindrada con un ojo tapado.
¿Cuáles son los principales errores que comete un padre a la hora de plantear la sucesión?
- Habitualmente los padres aciertan y se equivocan en igual número de ocasiones, lo que sucede es que lo que denominamos errores duelen y se recuerdan mucho más que los aciertos. Si hay un tema en la empresa familiar que acostumbra a ser difícil es la sucesión. Porque, en realidad, hablar de la sucesión es hablar de la muerte, ya sea biológica o profesional. Y el tema de la muerte es un tema que no gusta a nadie.
También, hablar de sucesión es hablar de herencia, pero con connotaciones diferentes. Suceder a alguien es ocupar el puesto que él ocupaba cuando ya no está. Heredar es recibir unos bienes que pertenecían a otra persona.
Tanto la sucesión como la herencia tienen una carga simbólica importante. Suceder a alguien significa un reconocimiento de valores comunes.
¿Se valora las características en común entre sucesor y sucedido a la hora de preparar la sucesión?
- Habitualmente se intenta que el sucesor sea lo más parecido posible al sucedido. Si el que ha de ser sucedido es una persona valorada y admirada, ser el elegido es un halago. No es extraño que ser el sucesor de una figura relevante, que en realidad es dos en una, padre y emprendedor exitoso, sea algo codiciado. Porque ser el sucesor es ser el elegido, el preferido. Y precisamente esto es lo que desea todo hijo respecto a sus padres: ser el preferido entre los hermanos.
¿Tienen los hijos facilidades para no dedicarse a la empresa de la familia?
- En algunas ocasiones no trabajar en la empresa familiar puede ser la salida airosa a un conflicto y, en otras, el hecho de no querer trabajar en la empresa de la familia es el origen del conflicto.
Para los hijos cuya familia no tiene una empresa propia sienten hacia los que sí la tienen una cierta envidia, ya que no tienen la incertidumbre en lo que se refiere a la incorporación al mundo profesional.
Tenemos que tener en cuenta que, acceder a un puesto de trabajo por motivos familiares en lugar de por motivos profesionales, no favorece a la autoestima
Otra posibilidad es que un hijo crea que, trabajar en la empresa de la familia no es la mejor opción para él y no hemos de olvidar que es una opción totalmente legítima, pero en algunas ocasiones la familia vive esta opción como una traición a la familia y a la empresa que le ha dado de comer.
Tanto la sucesión como la herencia tienen una carga simbólica importante. Suceder a alguien significa un reconocimiento de valores comunes.
¿Son afortunados estos hijos herederos?
- No es extraño que pensemos que los hijos cuya familia tiene una empresa son doblemente afortunados porque, si lo desean, pueden trabajar en la empresa de la familia. Si, por el contrario, no quieren, pueden fácilmente trabajar fuera, pero en ocasiones se encuentran que en las entrevistas de trabajo si mencionan que su familia tiene una empresa y no quieren trabajar en ella pasan inmediatamente a la categoría de sospechosos, ya que salta la duda de cuál es el motivo de no querer trabajar en la empresa familiar.
¿Cuál es papel de la mujer en una empresa familiar?
- El papel de la mujer en la empresa familiar acostumbra a ser tan básico como en la familia. No es necesario que pase horas y horas en la empresa para saber qué es lo que está ocurriendo en ella y lo que les sucede a los que allí trabajan.
Si las cosas van como tienen que ir, no interviene; pero, si hay cualquier intento de saltarse el orden establecido, aparece para impedirlo.
¿Cómo influyen los problemas de una familia en la empresa que dirigen?
- Todas las vicisitudes, sean en forma de ventaja o de inconveniente, influyen tanto en la empresa como en la familia y a menudo mucho más de lo que pueda parecer. Por ello, en la empresa familiar es necesario, además de la gestión de la empresa, tener presente la gestión de los afectos.
La empresa familiar ha de tener un centro de gravedad que permita su autonomía. Asimismo, la familia con empresa debe tener su centro de gravedad para poder coexistir con la empresa.
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