Junto con Andrea Linardi, Miguel Cortina dirige la consultora AL Grupo Humano, un nombre que es casi una declaración de principios. Para ellos, "humanizar" las organizaciones es el camino para hacer de una empresa un lugar en donde los trabajadores estén motivados, sean responsables y se orienten a los resultados de largo plazo. Cortina, contador público por la UBA, ocupó por más de 25 años posiciones en las áreas de recursos humanos, auditoría y procedimientos en empresas globales como Bagó, Philips Morris y Kraft Foods, con responsabilidades en Argentina y la región.
En diálogo con Multitaskers, el experto, quien hoy dirige proyectos de diagnóstico organizacional y cambio cultural, explica de qué se trata la "humanización" de las empresas y da ejemplos sobre cómo y por qué una cultura orientada a la persona termina siendo más eficiente y sólida.
¿Qué significa el concepto de "humanizar a las organizaciones" que suele plantear a los empresarios?
Significa, antes que nada, reconocer que desde el punto de vista de la dignidad humana, dueños, gerentes, empleados somos todos pares. Por ende, cuando conversamos, cuando actuamos nos debemos un nivel de respeto independiente de las jinetas de cada uno: este respeto no queda en tratar educadamente al otro. Se trata de lograr que se sienta parte, de escuchar sus aportes, de no considerarlo un engranaje más de la fábrica y supeditado a nuestras directivas. Todos somos mejores y damos más si se nos invita a colaborar que si se nos invita a obedecer.
¿En qué se basan o cómo se evidencia que las empresas que tienen en cuenta el aspecto humano de sus colaboradores son más eficientes cumpliendo sus objetivos en el largo plazo?
Porque de esa manera estaremos maximizando la potencialidad de cada uno. Todos podemos aportar si se nos hace el lugar. Y todos queremos seguir estando allí y no se produce la pérdida de talentos que tanto preocupa a las empresas. El líder-coach que vela por su equipo, lo conduce, le da margen para experimentar y para aprender del error es el nuevo paradigma. El líder-control que castiga el error produce parálisis y obediencia: la gente delega para arriba y la creación de valor se agota en lo que el líder pueda generar. La analogía futbolística del líder-control es la barra visitando al plantel en vísperas del partido "que no pueden perder". ¿Alguien imagina desde fuera que con esa presión y temor, esos jugadores tendrán la desenvoltura, la confianza y la creatividad para ser mejores? El temor puede generar algún éxito pasajero, pero nunca es sustentable como método de crecimiento, excepto que todos nos consideremos descartables. Y nadie quiere trabajar en una picadora de carne.
Humanizar es un proceso, no se da de un día para el otro: ¿Por dónde se comienza? ¿Cuáles son las herramientas centrales para lograr a transitar este camino?
Humanizar es vivir acorde a nuestra esencia y nuestra biología. Se aprende a vivir viviendo y todos elegimos hacer lo que hacemos en el momento en que lo hacemos. No hay otro responsable que nosotros mismos. El comienzo se presenta ante la convicción de que ese "como" hacer las cosas nos lleva a un mejor logro del "que" estamos haciendo. A partir de allí y antes que nada, debo evaluarme como líder y luego a mi línea de reporte inmediato. Estos cambios siempre deben darse desde la cúpula. En sentido práctico, la vida en las organizaciones se materializa en conversaciones, en reuniones, en la forma en que nos saludamos a la mañana o preguntamos por el pariente internado, siempre que sea auténtico.
Cuerpo, lenguaje y emoción: ¿Podría hacer referencia a estos conceptos que suelen describir a los humanos?
Somos uno en todos lados: en casa, haciendo deportes o en el trabajo. Nos hace bien la sintonía y nos enferma o al menos nos limita la incoherencia. Somos seres emocionales que explicamos racionalmente nuestras decisiones. El cuerpo no sabe mentir. Nuestra gestualidad muestra mucho más lo que sentimos que las palabras que emitimos. Con éstas, mentir es mucho más sencillo, aunque notorio cuando nuestra gestualidad lo contradice. Las emociones han estado por años desterradas del lenguaje empresarial como si fuésemos capaces de ser esencialmente racionales. Nuestras miradas, gestos, movimientos transmiten emociones que son contagiosas.
¿Puede mencionar 2 o 3 empresas argentinas y globales que han sido exitosas en la aplicación de esta cosmovisión de hacer negocios?
Zappos o Gore en Estados Unidos son buenos ejemplos. En la primera, el líder ha construido una cultura donde el trabajaría si fuese empleado: Cada uno de ellos decide cómo llega al resultado deseado, lo cual lleva la autonomía al extremo. En la segunda, han abolido las jerarquías: todos son miembros que trabajan en células que se arman por cada proyecto. Han hecho tanto hincapié en las formas de relacionamiento como en los negocios, de manera tal que ese tipo de vínculo termina siendo parte del producto o del servicio.
Las empresas con mayor trayectoria hacen cambios más lentos porque inevitablemente deben vencer la inercia de décadas y les resulta imposible desatender la cotización de la acción en Wall Street. Sin embargo, están atentas a mejorar el liderazgo, las conversaciones y atender las razones por las cuales la gente decide permanecer con ellos o emigrar, aunque a veces lograr el resultado del trimestre a como sea, conspire con los resultados a mayor plazo. Deben navegar con el mar que tira para un lado y el viento para otro.
¿Las empresas son responsables de la felicidad de sus colaboradores?
Cada uno de nosotros es responsable de su propia felicidad. Esto lo entiende mucho más claramente la Generación Y, que no duda en buscar nuevos rumbos si no aprende, si no es guiada, si no tiene un jefe "como la gente" (nunca más apropiado, el dicho). Las empresas deben generar estos espacios por la gente, para que los mejores quieran quedarse, y porque todos nos desempeñamos mejor en ámbitos más humanos y así logramos mejores resultados. Humberto Maturana dice que se vive en bienestar cuando no hay esfuerzo en el hacer. ¿Nos recordamos niños que nos costaba madrugar para ir al colegio, pero saltábamos de la cama a las 6 AM si se trataba de un domingo de pesca? Eso es la felicidad.
¿Las empresas son más conscientes hoy de la necesidad de involucrarse desde otra perspectiva con sus empleados, clientes y la sociedad que hace 20 años? Décadas atrás, los dueños de empresas, inclusos grandes compañías, conocían hasta el nombre de los hijos de los empleados...
Ciertas situaciones como esa las generaban los "dueños", no los gerentes generales profesionales. Éstos suelen asumir que su función es sólo la de maximizar el beneficio económico y muchas veces no hay noción de la manera en que con pequeñas cosas se va minando el largo plazo. En general, el movimiento es aún más reactivo que por convicción. Se analizan las causas de la rotación no deseada o de la mala imagen y se llega a la conclusión de que algo hay que a cambiar. Es un proceso lento, pero que se ahondará en la medida que sean cada vez más las empresas que adhieran a esta forma sustentable de conducirse con su gente. Así como lo hagan con sus empleados, éstos lo harán sus los clientes.
Conoce mucho los países de la región: ¿la cultura "latina", más emotiva y familiar que la asiática o la anglosajona, permite que sea más fácil esta "humanización" de las organizaciones?
Creo que impacta más la concepción que tengamos de la persona y del rol que le asignamos a nuestros colaboradores y por ende del que nos asignamos a nosotros como líderes, que de la cultura en sí. Si bien los latinos podemos ser más familiares y emotivos, también podemos ser más verticalistas, paternalistas, clasistas y machistas. El estilo de conducción basado en el control se mantiene en mayor medida en las sociedades más desiguales.
Fuente http://amexcorporate.com.ar/multitaskers/nota.php?id=160&cat=2
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