¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La empresa familiar ha enfrentado cambios sustanciales en dos de los aspectos más relevantes de su desempeño: la dirección y la familia. De los cambios ocurridos en la dirección, los más destacables se han centrado en aspectos puntuales como la globalización de la economía, la necesidad de una visión estratégica compartida, el aumento del tamaño de las organizaciones, la mayor flexibilidad de la estructuras de responsabilidad, el desarrollo de las tecnologías de la información y una mayor complejidad en las relaciones con los empleados.

Ante los cambios en el entorno, en la familia y en la dirección, las empresas familiares se enfrentan al reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad familiar. Con el objetivo de contribuir al éxito de dicho reto, este libro pretende encontrar la forma de guiarlas a partir de las características que las hacen diferentes y únicas. Cada empresa familiar es única, y por lo tanto ella misma debe buscar en el interior de su cultura mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.

En este sentido, el libro permite una autoevaluación de los principales factores que conllevan al éxito de la empresa familiar y proporciona al empresario una guía para dirigir y preservar su empresa a largo plazo.

«La empresa familiar no es sólo el reflejo de los sueños

 y el trabajo de una familia;

 es la promesa del progreso social de un país»[i]

Prólogo[ii]

(…) el incremento de los conocimientos se logra después de muchos esfuerzos de investigación, así como años de contrate de los cursos de acción que hoy se están recomendando para resolver sus problemas (…) el lector no debería extrañarse al leer algunas cosas que ya conoce (…)

Las trampas profundas que asechan a los propietarios, a los miembros de sus familias, y a quienes gobiernan y dirigen las empresas familiares (…) no por bien conocidas dejan de ser trampas (…) toman nuevas formas según evoluciona la empresa y las personas de la familia, y cada generación de miembros de la familia tiene que aprender a descubrirlas y decidirse a no caer, o a salir de ellas.

«La desconfianza es un auténtico asesino

 de las empresas familiares»[iii]

Introducción

Cambios en el entorno y en la familia

(…) el pensamiento estratégico adecuadamente aplicado ha permitido que las organizaciones analicen a sus competidores y sus mercados, busquen un posicionamiento diferencial e identifiquen nuevas ventajas competitivas para alcanzar sus objetivos de crecimiento y desarrollo sostenible.

(…) si cambia el entorno, debe cambiar la estrategia de la empresa; si cambia la estrategia, ha de cambiar la estructura organizativa para poder cumplir con dicha estrategia; si cambia la estructura de la organización, han de cambiar los métodos de dirección: en cuanto a motivación, remuneración, planificación de carrera, rendición de cuentas y evaluación del rendimiento.

A nivel familiar (…) cambios sustanciales en la esencia del núcleo familiar que se manifiestan en una menor dependencia de los hijos, una mejor preparación de los herederos, la incorporación de la mujer al trabajo, una fuerte crisis de valores y principios, la extensión del ciclo de vida de los padres y el manejo familiar de la propiedad.

(…) cada empresa familiar es única y, por lo tanto ella misma debe buscar, en el interior de su cultura, mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.

«¡El patrimonio sin valores

es solo dinero!»[iv]

A las empresas familiares le quedan aún muchos retos a los que enfrentarse, pero no por ello deben verse intimidadas, más bien lo contrario deben salir reforzadas. Son la espina dorsal del desarrollo económico de un país, no podemos ni debemos dejar que caigan en el abandono. Debemos alentar la transmisión de valores, el mantenimiento del legado, la consolidación de la excelencia en las familias empresarias, el proyecto común, la visión compartida, las ganas de seguir haciendo empresa y solidificando la familia a la vez.

¿Son iguales todas las empresas familiares? Claramente la respuesta es no, pero la gran mayoría transita por el mismo camino ―se enfrenta a los mismos retos. Sucesión, dividendos, crecimiento, poda del árbol, continuidad como empresa y como familia, cultura…

Gonzalo Gómez-Betancourt a través de infinidad de preguntas y cuestionarios nos ayuda a diseñar los caminos que tenemos que recorrer, primero de manera individual y después como familia empresaria comprometida con dar sostenibilidad al legado familiar.

«La paz y la armonía constituyen

a mayor riqueza de la familia»[v]

Compromiso, unidad familiar y confianza son las mayores ventajas competitivas de una empresa familiar

Trampas genéricas de la empresa familiar

• Confundir el derecho de propiedad con la dirección y /o el gobierno

• Confundir los flujos económicos en la empresa familiar

• Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales

• Retrasar innecesariamente la sucesión

• Confundir los órganos y procesos de gobierno con los órganos y procesos de dirección

― Estructura de una empresa familiar

Empresa familiar

o   Junta general de accionistas

o   Consejo de administración

o   Jefe ejecutivo principal

o   Comité de dirección

-      Familia

          o   Asamblea familiar

o   Consejo de familia

o   Comités de familia

Tipologías de empresas familiares

― Empresa familiar critica

Es aquella en la que no existe una dirección estratégica ni una confianza externa ni familiar, su confianza es negativa así como su dirección estratégica (…)

― Empresa familiar astuta

(…) presentan una dirección estratégica positiva bastante fuerte (…) son empresas que se han internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y tercera generación (…)

― Empresa familiar ingenua

(…) existe confianza familiar y en externos, pero no tiene una dirección estratégica adecuada; trabaja con la estrategia implementada hace treinta años, en una economía cerrada (…) no presenta una evolución estratégica.

― Empresa familiar ideal

• (…) buena confianza familiar y externa y una dirección estratégica adecuada que les permite obtener una buena rentabilidad. Tanto su rendimiento económico como familiar son positivos.

¿Qué puede hacer el protocolo familiar por una empresa familiar?

• Regular la relación entre la familia y la empresa

• Ayudar a profesionalizar los procesos de dirección estratégica y a institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia.

• Ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a profesionales como propietarios de una empresa y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

¿Cuándo sabré si en mi empresa puede llevarse a cabo un protocolo familiar?

• Cuando la empresa cuente con una confianza familiar y en externos positiva.

• Cuando su empresa se haya identificado como una empresa familiar ideal.

• Cuando su empresa sea una empresa familiar ingenua, debe seguir el camino para llegar a convertirse en una empresa ideal, fortaleciendo su estrategia con la ayuda del protocolo familiar.

Preguntas guía para definir los valores y principios en nuestra empresa familiar

• ¿Por qué somos empresa familiar?

• ¿Cuál es nuestra visión y misión familiar?

• ¿Cuáles son aquellos valores que describen nuestra familia?

• ¿Existe compromiso familiar con el futuro de nuestra empresa?

• ¿Qué obligaciones tenemos con respecto a los miembros de la familia?

• ¿Cómo manejamos nuestra imagen pública?

• ¿Deberíamos tener una manual de conducta para los miembros de la familia?

-   ¿Por qué?

• ¿Cómo brindo ayuda a mi familia para alcanzar el éxito en nuestra empresa familiar?

• ¿Cómo se manifiesta mi lealtad con la empresa familiar?

• ¿Mis valores son compatibles con los valores que se practican en la empresa familiar?

• ¿Existen mecanismos para transmitir nuestros valores a las futuras generaciones y al resto de la organización?

Preguntas guía para definir el tipo de empresa familiar que se desea

• ¿Articulamos y relacionamos la visión y la misión de la empresa?

• ¿Cuál es la visión compartida del futuro del negocio familiar?

• ¿En qué negocios deberíamos participar y en cuáles no?

• ¿Qué negocios deberían tener una mayor inversión?

-   ¿Cuáles no?

• ¿Estamos dispuestos a la apertura de capital?

-   ¿Hasta qué cantidad?

• ¿Incentivamos la innovación, la asunción de riesgos y las nuevas ideas?

• ¿En la empresa se acepta a todos aquellos miembros familiares que desean pertenecer al negocio, independientemente del cargo a desempeñar?

• ¿Qué tipo de empresa familiar queremos llegar a ser: empresa de trabajo familiar, empresa de dirección familiar, empresa de gobierno familiar, empresa familiar de inversiones o una empresa familiar coyuntural?

• ¿Se promueve que los miembros de la familia emprendan sus propias actividades en el interior de la empresa de cabecera?

• ¿En la familia se tiene la sensación de que la continuidad de la empresa depende del entorno en el que se encuentra?

Preguntas guía para definir las expectativas de los miembros de la empresa frente a ésta

• ¿Se han establecido líneas a largo plazo para la estrategia y para la organización?

• ¿Se tienen claras las ventajas competitivas que la empresa quiere conservar y cuáles se quieren desarrollar en el futuro?

• ¿En la empresa, se han establecido índices de crecimiento y rentabilidad que alcanzar?

• ¿Qué tipo de estructura organizativa se han implantado en la empresa o cuál se piensa implantar: una estructura funcional, una estructura divisional, una estructura tipo holding?

• ¿Los propietarios cuentan con información frecuente, completa y veraz sobre las actividades de la empresa y la situación del entorno?

• ¿Los propietarios cuentan con información precisa sobre los niveles de riesgo económico que implica la actividad empresarial?

• ¿Se tiene claro un compromiso sobre la liquidez que pueda esperar los propietarios de su patrimonio?

• ¿En la empresa se maneja una política de dividendos coherente con las prácticas del mercado?

Preguntas guía para definir cuándo dejar de ser una empresa familiar

• ¿Tiene sentido que la familia permanezca unida por esta empresa?

• ¿La empresa tiene clara su supervivencia en el futuro o existen amenazas que la puedan poner en peligro?

• ¿Existe un conflicto muy grave entre los fundadores de la empresa (padre y madre) que puede terminar en una separación?

• ¿Existe una oferta de compra de la empresa que implica un gran negocio?

-   ¿Estamos dispuestos a venderla?

• ¿Se presentan a menudo conflictos entre los miembros familiares en el trabajo diario de la empresa?

• ¿Ha muerto la persona con mayor Know-how de la empresa y los demás miembros no conocemos el negocio?

-   ¿Deberíamos venderla?

• ¿Las metas y objetivos de la empresa son compartidos por sus miembros?

• ¿La empresa funciona con una estrategia adecuada a los cambios del entorno?

• ¿Los miembros familiares que trabajan en la empresa y sus empleados cumplen con los aspectos establecidos en el protocolo familiar?

• ¿En la empresa existe un mecanismo definido para la compra y venta de acciones?

• ¿Los valores que se viven en la empresa familiar son los mismos que se tienen en la familia?

• ¿La estrategia de la empresa corresponde a los valores que quiere trasmitir la familia?

Preguntas guía para definir el tema del trabajo en nuestra empresa familiar

• ¿Estamos obligados a trabajar siempre en la empresa o tenemos otras posibilidades profesionales?

• ¿Deberíamos animar a los familiares políticos y a otros familiares a trabajar en la empresa?

• ¿Qué preparación profesional deberíamos exigir a los familiares que trabajen en la empresa?

• ¿Cómo asignar cargos y responsabilidades?

• ¿Se encuentran la mayoría de los miembros familiares más competentes en los cargos de mayor responsabilidad en la empresa?

• ¿Cómo evaluar y remunerar a los familiares que trabajan en la empresa?

• ¿Qué debemos hacer cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la empresa?

• ¿En qué gastos puede incurrir la empresa en beneficio de los accionistas: seguros, viáticos, club social, impuestos de vehículos, formación?

-   ¿Preferimos que los accionistas sólo reciban dividendos sin ningún tipo de contraprestación por el hecho de serlo?

• ¿Cómo elegir al líder sucesor de la empresa?

• ¿Cuándo debemos decidir quién será el futuro sucesor de la empresa?

• ¿Cómo y cuándo debe realizarse la transmisión de poderes?

• ¿Cómo evaluar el rendimiento del nuevo líder?

• Cómo proporcionar una carrera profesional digna a los miembros de la familia que ocupan posiciones secundarias?

Preguntas guía para definir el tema de la propiedad en nuestra empresa familiar

• ¿Queremos mantener la propiedad de la empresa o deberíamos venderla?

• ¿Quién o quiénes deben poseer acciones de la empresa?

• ¿Debemos tener todos la misma participación accionarial, trabajemos o no en la empresa?

• ¿Deberíamos crear un fondo de liquidez para la recompra de acciones?

• ¿Cómo se deben comprar las acciones de la familia?

• ¿Cuánto valen las acciones?

• ¿Qué hacemos si alguno de los accionistas quiere vender su parte?

• ¿Cómo ayudar a los familiares en los apuros económicos?

• ¿Cómo garantizar el esfuerzo de los empleados decisivos de la empresa?

• ¿Deberíamos dar acciones a los empleados decisivos de la empresa?

• ¿Cómo tratamos a los empleados de probada lealtad que han comenzado a ser menos productivos para la empresa por razones de edad?

Preguntas guía para definir los órganos de gobierno en nuestra empresa familiar

• ¿Qué órganos de gobierno debemos implantar en nuestra empresa?

• ¿Qué tipo de decisiones se tomaran en el Consejo de familia?

• ¿Quiénes deben formar parte del Consejo de familia?

• ¿Cuál es el perfil establecido para los miembros del Consejo de familia?

• ¿Quiénes deben pertenecer a la junta directiva /Consejo de administración /Directorio?

• ¿Cuál es el perfil establecido para los miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Qué debemos exigir a nuestros miembros de la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Qué tipo de decisiones se tomarán en la junta directiva /Consejo de administración /directorio?

• ¿Cómo resolver desacuerdos familiares entre miembros de la misma generación o diferentes generaciones?

Preguntas guía para procurar la seguridad de nuestros miembros familiares y de los que trabajan en la empresa

• ¿Qué seguridad deberíamos contratar como familia dado el problema de secuestro o amenazas?

• ¿Cómo deberíamos responder en caso de un secuestro o de amenazas?

• ¿Deberíamos tener un manual de conducta para los miembros de la familia?

• ¿Qué pasos deberíamos seguir como familia si alguno de nuestros miembros es secuestrado?

• ¿Qué pasos deberíamos seguir si alguno de nuestros trabajadores es secuestrado?

•¿Qué deberíamos hacer como familia si el fundador es secuestrado?

• ¿Cómo debemos actuar ante las extorsiones de los grupos armados?

• ¿Cómo debemos actuar ante las extorsiones de la delincuencia común?

• ¿Cómo podemos detectar la presencia de un infiltrado dentro de la empresa?

«Los primeros cuarenta años de vida nos dan el texto;
Los treinta siguientes el comentario»[vi]

¿Son iguales todas las empresas familiares?

Caminos por recorrer

Gonzalo Gómez Betancourt

Granica

Link de interés

• Empresa Familiar: Análisis estratégico

• Claves en la consultoría de empresa familiar

• La empresa familiar: Un mapa para la sostenibilidad

«El arte de dirigir consiste en saber

 cuándo hay que abandonar la batuta

 para no molestar a la orquesta»[vii]

ABRAZOTES

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[i] María Piedad López

[ii] Miguel Ángel Gallo

[iii] Gordon & Nicholson

[iv] Stuart E. Lucas

[v] Benjamin Franklin

[vi] Arthur Schopenhauer

[vii] Herbert von Karajan