Hace pocos años, una de las principales constructoras del mundo decidió despedir a su gerente comercial en México. Aunque las ventas del último año habían sido excelentes, 500 millones de dólares, algunas desavenencias personales con la cúpula de la empresa provocaron su salida. El año siguiente, las ventas de la constructora fueron 0 (si, cero) mientras la empresa que contrato a dicho gerente comercial incrementó sus ventas en 1.000 millones de dólares. Desde luego, quienes tomaron esta calamitosa decisión creían que únicamente se estaban desembarazando de una persona sin evaluar que lo que en realidad estaban regalando al mercado, y a sus competidores, era un conocimiento crítico. El primer síntoma de que las empresas no gestionan adecuadamente su conocimiento se hace evidente con la sangría que supone la fuga permanente de talento. El impacto que tiene ese éxodo de conocimiento es, muchas veces, irreparable.
3 noticias similares (aunque causadas por motivos diversos) han copado las páginas de los medios de comunicación en estos últimos días:
- Steve Jobs, CEO de Apple, ha comunicado el retiro momentáneo de sus labores al frente de la segunda empresa del mundo con mayor valor en Bolsa.
- Amancio Ortega, presidente de Inditex (propietario de Zara, la primera empresa del mundo del sector textil y una de las 10 personas más ricas del planeta, según Forbes) ha anunciado el abandono de sus funciones en la próxima junta de accionistas.
- Marcelo Bielsa, entrenador de la selección chilena de futbol amenazó con no continuarsu labor al mando del equipo que exitosamente ha conducido durante casi 3 años.
Mientras Ortega da un paso al costado motivado por razones de edad (acaba de cumplir 75 años), en el caso de Jobs, la causa se debe nuevamente a motivos de salud, con absoluta incertidumbre sobre su retorno. Bielsa, por otra parte, es rehén de una lucha por el poder y el dinero tan típica en los ambientes futboleros. El impacto de las 3 noticias ha sido muy diferente. La salida de Ortega no afectó la cotización de las acciones de Zara en bolsa ya que continuará ejerciendo sus labores en el consejo de la empresa como propietario y supervisando la incorporación paulatina de quien en el futuro puede ocupar su puesto, su tercera hija. Sin embargo, el alejamiento de Jobs tuvo repercusiones inmediatas en la bolsa: el valor de las acciones de Apple cayó entre un 8% en Alemania (26.000 millones de dólares) y un 6,4% en Wall Street (20.500 millones de dólares) aunque luego se recuperó parcialmente. La posible salida de Bielsa causó un revuelo político y social de tal magnitud que alcanzó al propio presidente de la república y su imagen pública quedó afectada. ¿A qué se debe esta diferencia? Por desgracia, no tiene nada que ver con el cariño o la admiración que pudieran despertar dichas personas, su calidad humana o su magnetismo. No es cierto que para las organizaciones, las personas sean lo más importante. Es el conocimiento que tienen esas personas lo que de verdad les interesa porque otras personas de carne y hueso ocuparán los puestos de Jobs y Bielsa. Si asumimos esa realidad, entonces la explicación se torna más simple. El mercado tiene un temor bastante fundado a que el conocimiento que tiene Steve Jobs simplemente no regrese y el detalle no es menor dado que es el principal responsable de haber guiado a la empresa a una exitosísima travesía desde su fundación en 1976, su salida en 1985 y su regreso triunfal a fines de 1996. La sociedad chilena tiene serias dudas de que el modelo implantado por Bielsa se mantenga si se marcha y por tanto teme regresar a un pasado reciente lleno de conflictos y decepciones. En el caso de Ortega, aun siendo el alma mater y creador de la empresa cuando hace 48 años abrió una tienda de batas de guatiné en La Coruña, su conocimiento no se pierde sino que sigue disponible para la empresa aunque en un formato diferente.
En el cono sur estamos en pleno verano y por tanto en periodo de vacaciones. ¿Se imaginan qué ocurriría si las personas no regresasen a su trabajo una vez finalizado su descanso? Esta situación, es altamente improbable pero a menor escala, la mayoría de directivos sufren una pesadilla similar que ocurre diariamente. Asisten atónitos a la salida continúa de empleados que abandonan la organización por numerosos motivos o -que sin marcharse- cambian de puesto al interior de la misma. Las preguntas que escucho con mayor asiduidad últimamente son: ¿Cómo retengo el conocimiento? ¿Qué hago para evitar que quienes se van, se lleven lo que saben y ese conocimiento no quede aquí dentro? Por desgracia, no es mucho lo que puedes hacer, sobre todo si pretendes reaccionar cuando ya tienes el problema encima. Aquellos directivos que no se hayan planteado estas interrogantes, deberían hacerlo de forma urgente porque corren el serio peligro de que su mayor activo se evapore sin remedio.
Sin embargo, es necesario analizar 2 aspectos esenciales de esas preguntas:
1. Hablar en términos de retención de conocimiento es algo decimonónico que destila un tono casi caciquil ya que en su trasfondo considera que las personas son objetos que a su vez son propiedad de la empresa y como tales, son como esclavos que se pueden retener. Por suerte, poco a poco las reglas del juego están cambiando. Cómo ya vimos en otra columna, por primera vez en la historia, las organizaciones no son dueñas del activo más importante para su propia supervivencia: el conocimiento. Aun cuando se habla constantemente sobre el capital intelectual de las empresas, sobre el valor de sus intangibles, la realidad es que nada de ello figura en sus libros contables por una razón muy simple: no le pertenecen. Las personas son libres y ejercen ese derecho para circular a su antojo y desde ese convencimiento, una organización inteligente tiene que trabajar permanentemente para evitar que las personas prefieran emprender otros rumbos y por tanto hacer todo lo posible para que se encuentren involucradas con el proyecto y no exista un lugar mejor para ellas. Eso que exige tomarse muy en serio la pregunta ¿Por qué se marchan las personas de nuestra empresa, qué razones les impulsan y qué estamos dispuestos a hacer para evitarlo? Hay que tener muy claro lo que quieres conservar desde el momento en que seleccionas a las personas, lo qué quieres evaluar, lo qué quieres retribuir y qué es lo esencial para promocionarse al interior de la institución.
2. Anticipar el hecho de que tarde o temprano, las personas les abandonarán y llegado ese punto, no es factible retener el conocimiento porque al no ser un objeto sino una estructura neuronal, se marcha junto con su dueño y no es susceptible de ser transferido a otra persona ni explicitado en un documento o descargado en una base de datos. ¿Qué se puede hacer en ese caso? Ya hablamos en su momento que una de las palabras claves en gestión del conocimiento es anticipar y ya que no puedes evitar que las personas se vayan, si puedes contar con estrategias para mitigar el impacto, lo que te obliga a empezar a trabajar desde hoy mismo. Para lograrlo, son varios los pasos a abordar:
- Manejar una definición específica de conocimiento. Podemos definirlo como la "sustancia" que permite que las personas puedan tomar decisiones y actuar. Esa sustancia está compuesta por una materia prima básica que es la información. Pero evidentemente, se trata de una condición necesaria pero no suficiente. Si te regalo un pendrive con todos los libros del mundo, no te estoy entregando conocimiento por mucho que fueses capaz de aprendértelos de memoria. Otro ejemplo: mientras esta información (FC = 95; PS = 110 / 40; Temp: 39,5; Edad: 20; Sexo: Masculino; Temblores, mareos) a mí no me dice nada, para un médico significa posible septicemia, hacer análisis y prescribir antibiótico. La información por sí misma no permite actuar hasta que no se convierte en conocimiento, algo que no depende de lo que dice un texto sino de las conexiones neuronales que el medico tiene y yo no.
- Reconocer que son las personas quienes tienen el conocimiento y no los documentos, los procesos ni los sistemas.
- Comprender que el conocimiento es siempre aprendido y por tanto no vino contigo cuando naciste. Todo lo que has aprendido es conocimiento. Lo mismo sucede con las organizaciones que todos los días a las 6 de la tarde, se descapitalizan cuando sus empleados se van a sus hogares y solo se capitalizan de nuevo al día siguiente cuando regresan.
- Tener muy presente y bien asumido que las personas se van y lo hacen por diferentes causas: se jubilan, son despedidas, reciben ofertas más atractivas en otras empresas, son promocionados a puestos de mayor responsabilidad o cambiados a funciones diferentes.
- Realizar las siguientes acciones:
- Identificar el conocimiento crítico en mi organización que no es otro que el que sostiene la ventaja competitiva y por tanto tiene un mayor impacto en los resultados y objetivos del negocio.
- Identificar quienes son las personas que tienen dicho conocimiento.
- Identificar quienes son las personas que la organización considera que necesitan tener ese conocimiento.
- Identificar la naturaleza del conocimiento a conservar. La premisa en este caso es que si una persona lo tiene (generalmente denominada experto), otra puede adquirirlo también, eso sí, siguiendo un proceso similar (aprendizaje) al que siguió el experto. Aquí no hay atajos posibles.
- Identificar cuál es la mejor manera para adquirirlo es decir, cuáles son las alternativas de metodologías de aprendizaje idóneas. Por ejemplo, elstorytelling es una de las técnicas más adecuadas para trabajar con el conocimiento experto ya que las historias son el principal legado que pueden entregar los especialistas. Otras opciones son el shadowing, las comunidades de práctica o el diseño de actividades de aprendizaje. Documentar es necesario aunque su alcance es menor; automatizar (traspasar el conocimiento de las personas a las máquinas) es todavía una quimera.
- Contar con el diseño de un proceso de salida de la persona que permita tomar todos los resguardos y garantizar que el sustituto se incorpora con plenas garantías.
- Analizar alternativas para que una vez el experto haya dejado la institución, se puedan mantener vínculos laborales que permitan contar con su expertise. Desde su participación como formador, entrega de asesorías, colaboraciones puntuales, etc.
Les contaré 2 casos que estamos trabajando actualmente:
Una multinacional de la consultoría se encuentra inmersa en una crisis al interior del equipo directivo con amenazas de abandono de la empresa de varios de ellos. Una preocupación prioritaria para el líder del equipo tiene que ver con el impacto que tendría para el negocio la salida de 2 socios críticos que arrastrarían consigo clientes fundamentales y la imposibilidad de sustituirlos.
Acabamos de terminar un proceso de identificación de conocimiento crítico para una empresa minera fruto del cual, se ha concluido que dentro de la gerencia considerada "cerebro", una de sus superintendencias alberga a 3 expertos que tienen un conocimiento único a nivel mundial y que no está sistematizado en ningún otro lugar que no sea el cerebro de esos 3 expertos. Aquí hay 2 decisiones que se deben tomar de forma inminente: Iniciar el proceso de transferencia porque el riesgo de perder ese conocimiento es muy elevado. Pero además resulta crucial incrementarlo rápidamente porque el futuro de la mina depende de ese conocimiento para abordar los complejos desafíos que se avecinan para los que ese conocimiento ya no será suficiente.
Dado que las personas alquilan su conocimiento a las empresas y este no se puede gestionarde forma directa, sólo queda diseñar entornos donde les merezca más la pena quedarse que marcharse. Los trabajadores del conocimiento aprecian entornos desafiantes y al contrario, se aburren si no son incentivados con nuevos proyectos y retos que pongan a prueba sus conocimientos y les obliguen a aprender.
El primer mandamiento dice que todas las personas abandonarán tu empresa, algo que no puedes evitar pero si anticipar en lugar de abordarlo cuando ya no tiene remedio.
El segundo mandamiento dice que todas las personas que se van se llevan conocimiento porque este es inseparable de su portador. El problema ocurre cuando se van quienes no deseas que se vayan y se llevan cosas esenciales que no tienen sustitución. La conclusión no puede ser más diáfana. Puedes esperar a que ocurra y rezar para que el impacto sea menor o anticiparte y trabajar en 2 niveles: identificar y transferir de forma permanente el conocimiento de la organización y llegado el momento de la marcha, contar con un proceso de salida bien ordenado. Para ello, sólo se requiere un compromiso inequívoco de la alta administración donde la gestión del conocimiento esté metida dentro de los procesos y no sea algo voluntario que se hace en el tiempo libre. Casi nada...
Autor Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
[email protected]
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure