Sueños y realidades del negocio propio

por Ing. Luis M. Nantes

Muchos emprendedores ignoran el peligro de orientarse hacia el producto en lugar de enfocarse hacia el mercado. Tener un buen producto no es suficiente para crear o mantener un negocio; se corre el riesgo de enamorarse del producto o servicio y suponer que todo aquel que lo conozca lo comprará. Sin embargo, los clientes compran para satisfacer sus necesidades o atender sus preocupaciones. En consecuencia, un emprendedor debe definir su oferta (propuesta de valor) desde el punto de vista del cliente: aquella persona que está dispuesta a pagar una cantidad de dinero para resolver una necesidad o satisfacer un deseo. Por tanto, un mercado es un conjunto de clientes potenciales con necesidades, deseos o preocupaciones insatisfechas y recursos suficientes para pagar por resolverlas.

La tarea del emprendedor comienza por identificar el nicho de mercado para desarrollar su negocio proporcionando productos o servicios; en la jerga, definir un target o mercado objetivo. Ahora el emprendedor deberá caracterizarlo, recabando la máxima información posible sobre los siguientes aspectos:

• Tamaño: volumen de ventas, número de clientes.
• Tendencia: crecimiento, decrecimiento, estancamiento.
• Productos / servicios que se están ofreciendo (sustitutos y complementarios).
• Sistemas de distribución vigentes.
• Competidores (identificación de los mismos, de sus fortalezas y debilidades).
• Estacionalidades (épocas de mayor actividad y épocas de menor actividad).

Luego será necesario segmentar a fin de evitar manejarse con un mercado objetivo demasiado difuso como para ser abordado con éxito. Es decir, clasificar a los potenciales clientes según diversos atributos, por ejemplo: capacidad de compra, localización geográfica, rango de edad, etc. Cada grupo de clientes definido según estos atributos constituye un «segmento».

Definidos los segmentos objetivos, se hace más sencillo caracterizar a los «clientes tipo» y contrastar si el producto o servicio se adapta a sus necesidades y deseos.

La clave consiste en orientarse al mercado; así, en lugar de desarrollar un producto o servicio y luego buscar un mercado que lo compre, el emprendedor debe hacer un proceso iterativo ―de ida y vuelta, o de prueba y error― para crear una oferta o adaptar la oferta a la necesidad.

Este trabajo, que el emprendedor debe realizar antes de lanzarse al ruedo, es sólo uno entre otros deberes que deberá hacer y volcar en el llamado «plan de negocios». El plan de negocios, además de ser imprescindible a la hora de atraer recursos, sirve para reflexionar sobre lo que se pretende hacer, para establecer en qué posición se encuentra el negocio y hacia dónde se dirige. El plan de negocio es un mapa de lo que pensamos que será el camino a seguir desde un punto de partida hacia determinadas metas prefijadas. Se redacta luego de realizar un proceso más o menos extenso de generación de ideas, validación, estudios de mercado, planteo de un modelo de negocio (cómo se van a proporcionar los productos o servicios y cómo se va a cobrar por ellos), y otros.

Se propone organizar ese documento de la siguiente manera:

• Sumario ejecutivo¹
• La industria o sector. La compañía, sus productos / servicios
• Análisis de mercado
• Modelo de negocio
• Plan de marketing y ventas
• Equipo emprendedor
• Plan financiero y plan de operaciones
• Riesgos potenciales
• Oferta a inversores de riesgo (de ser necesario)

El plan es dinámico y se espera que cambie con el tiempo, con la incorporación de lo aprendido a lo largo de la exploración del mercado y la práctica del negocio. Para ser creíble, un plan de negocio debe apoyarse en supuestos serios, en riesgos conocidos y aceptados por el equipo emprendedor, y en sus fortalezas.

Justamente el equipo emprendedor es otro de los factores clave de éxito de cualquier nueva empresa (start up). En este sentido, es muy importante que sus miembros se comuniquen abiertamente entre sí y reflexionen acerca de los siguientes aspectos:

• ¿Qué partido se estará jugando?
• ¿Qué propósitos o motivaciones personales tiene cada uno?
• ¿Es posible construir y visualizar una visión compartida? ¿Qué recompensa se busca?
• ¿Qué recursos pondrá en juego cada uno de los integrantes? (Tiempo, dinero, red  de contactos, entre otros.)
• ¿Cuáles son los riesgos personales, del equipo fundador, de los nuevos socios que eventualmente se incorporen?

Así mismo, es fundamental la generación de confianza entre los miembros del equipo mediante el respeto y la valoración de las diferencias entre las personas y sus distintas miradas y aportes, como así también la decisión de compartir con justicia la riqueza generada entre quienes contribuyen a generarla, la distribución inteligente de roles y funciones en función de las capacidades y talentos de las personas (administrativas y económico-financieras, de marketing, comerciales y de ventas, legales, contables e impositivas, y naturalmente las habilidades técnicas específicas necesarias para el desarrollo del negocio entre otras).

Concluyendo, las bases para la construcción de una cultura gerencial y emprendedora comprenden:

• Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptación a circustancias cambiantes
• Permanente actitud de búsqueda de  oportunidades y validación de ellas
• Tolerancia al riesgo, ambigüedad e incertidumbre
• Compromiso y foco para la acción
• Motivación para la excelencia y la mejora continua
• Liderazgo y aprendizaje en equipo
• Valores compartidos para la generación de confianza

Autor Ing. Luis M. Nantes - Director y socio fundador de Emprendedores Argentinos Asociación Civil. – Ex Director Ejecutivo del Centro de Emprendedores del ITBA  (Instituto Tecnológico de Buenos Aires)

Profesor de la materia Formación para Emprendedores en dicha Universidad.

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