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Sinopsis
Este libroes más que la historia de la empresa que destruyó la industria del taxi en buena parte del mundo, es también la de una startup que comenzó en 2010 con un capital de algo más de un millón de dólares y llegó a estar valorada en casi setenta mil millones de dólares tan solo siete años después. Uber prometió una revolución en la manera en que las personas y las mercancías se desplazan. Parecía que le estaba reservado un lugar en el Olimpo de los grandes gigantes tecnológicos junto a Amazon, Google, Apple o Facebook, pero lo que con el tiempo emergió, y este libro describe, es su obscena práctica empresarial.
Su fundador, Travis Kalanick, entendió que Uber no podría tener éxito solo creciendo más rápido que sus competidores, sino que debía expulsarlos del mercado. Y no permitió que nada se interpusiera en su camino: ni las leyes o normativas de las ciudades en las que operaba ni la justa retribución de sus conductores o el bienestar de sus empleados, ni siquiera las propias reglas de Apple, a quien también engañó sobre la privacidad de sus clientes.
Uber espió a sus trabajadores, a sus rivales y a los legisladores que se oponían a sus prácticas; sobornó a gobernantes, rastreó los teléfonos de los usuarios tras bajarse del coche para conocer sus movimientos; consintió una cultura empresarial machista y, en ocasiones, racista, y se erigió, para muchos, en el símbolo de lo peor de la cultura tech, de las plataformas de la economía colaborativa y del Silicon Valley de su momento. Nada menos que un auténtico compendio de gestión empresarial inmoral que acabó culminando con la caída de su ambicioso e iluminado fundador e hizo perder miles de millones de dólares de cotización bursátil a sus inversores.
«Estar superpumped[i] nos da superpoderes,
los problemas más difíciles
en oportunidades increíbles
para hacer algo grandioso»
Travis Kalanick
Prólogo
(…) desde 2009 la empresa se había enfrentado a legisladores, oficiales de policía, conductores y propietarios de taxis, y sindicatos de transporte. A ojos de Travis Kalanick, cofundador y director ejecutivo de UBER, todo el sistema estaba amañado en contra de startups como la suya (…)
(…) el tono del discurso que había adoptado Uber (…) era inteligente y tenía cierto aire populista. El servicio era una forma de que las personas ganaran dinero conduciendo sus propios coches, en sus propios términos, estableciendo su propio horario (…)
El director ejecutivo, de 38 años, siempre marcaba el paso (…) era él quien estaba a la cabeza (…)
(…) pista circular interior (…) pasaba a través de filas de escritorios y mesas de salas de conferencias (…) la pista era para “caminatas y conversaciones[ii]” (…) durante el transcurso de una semana cualquiera de sus caminatas y sus conversaciones le llevaban a dar 160 vueltas alrededor de la pista, el equivalente a 64 kilómetros.
(…) el problema era UberX, un modelo ambicioso y de bajo coste que convertía a casi cualquier persona que tenía un coche bien cuidado y podía demostrar que no tenía antecedentes en un conductor de la compañía (…)
(…) cada vez que se implantaba en una nueva ciudad, la compañía usaba el mismo método de confianza: alguien de la sede de Uber viajaba a la nueva ciudad y contrataba a un “director general” local (…) veinteañero entusiasmado o tal alguien con una beligerante mentalidad de startup (…) Uber solo esperaba que el nuevo personal de operaciones de campo tuviera ambición, la capacidad de trabajar 12 o 14 horas al día y una inclinación a saltarse las reglas, incluso las leyes, cuando fuera necesario.
(…) cultura toxica de la startup fue el resultado de un joven líder rodeado de acólitos y aduladores, que recibió recursos financieros casi ilimitados y que operaba sin una supervisión ética o legal seria. En guerra con lo que viniera de fuera y entre ellos, la compañía se enredaba en espionajes, chismorreos y litigios mientras luchaba por el poder y la supremacía en un imperio millonario.
«Crecer o morir»
Una ambición desenfrenada es el subtítulo del libro escrito por Mike Isaac sobre Uber. La pregunta que podemos hacernos sería ¿Es buena o mala la ambición del CEO? Podría ser cualquiera de las dos variables, dependiendo como la manejemos.
Si vinculamos esa ambición —visión a construir una gran compañía, atractiva para el talento, con foco en dar un servicio excelente, con unas políticas de compliance rigurosas, bienvenida sea la ambición.
Por el contrario si vinculamos la ambición —visión hacia una compañía que quiera crecer a base de destruir a los competidores, no cuidar a su equipo humano, crecer en base a políticas cortoplacistas y edulcoradas con grandes variables —entregas de paquetes de phantom shares, prefiero dejar pasar la oportunidad.
«Hay dos maneras de combatir:
una es con las leyes, la otra, la fuerza.
La primera es distinta del hombre;
la segunda, de la bestia.
Pero como a menudo la primera no basta,
es necesario tener la capacidad de recurrir a la segunda»
Nicolas de Maquiavelo
(…) Kalanick aportó una mentalidad hacker a la forma en que se construyó y dirigió su empresa. Nadie quería perderse la oportunidad de entrar desde el inicio en la siguiente Google o Facebook.
Los reclutadores sabían exactamente como venderlo, avivando el FOMO[iii]de ingenieros ambiciosos. “No querrán perderse este cohete”, decían los cazatalentos (…)
Unirse a Uber en aquellos días era una declaración, como conducir un Tesla o usar un Rolex. La ambigüedad, el estrés y la jornada de doce horas valdrían la pena. Todos llenarían los bolsillos.
(…) el “culto al fundador[iv]” significaba celebrar la estrategia del fundador a toda costa, una devoción esclava hacia el CEO simplemente por serlo (…)
(…) un toque de terquedad puede ser a menudo una virtud para los fundadores y CEO de startups, pero solo cuando la idea funciona. Si lo hace entonces un CEO terco y agresivo deja de parecer “exigente” y “visionario” y se vuelve “difícil”.
(…) un trabajo en Uber no era solo un trabajo: era una misión, una vocación. Si no estabas preparado para quedarte hasta tarde en la oficina y trabajar de noche y los fines de semana, no debías trabajar en Uber (…)
En el mundo de los negocios no hay lugar para los sentimientos. Ser despiadado es una cualidad que un CEO debería celebrar, no ocultar (…)
(…) creían que una startup atractiva necesitaba a un pez gordo que le ayudara a conseguir la atención de Hollywood.
(…) todos en Silicon Valley querían a Oprah[v] en su junta (…)
(…) Cada nueva noticia negativa en la prensa mellaba la valoración de la compañía, lo que empañaba la increíble apuesta (…) y en última instancia, se traducía en menos dinero para los accionistas.
(…) “listo para llevar la valoración de Uber a cero” antes de plantearse dejar el timón (…)
¿Qué hace un fundador cuando ha sido despedido de su propia empresa? (…) la pelea había terminado y él había perdido. Ahora, ¿qué?
«En la guerra,
el camino es ignorar lo que es fuerte
y atacar aquello que es débil»
Sun Tzu
Epílogo
Arreglar la imagen y las relaciones públicas no eran tareas pequeñas (…) tenia un desafío mucho más grande y espinoso (…) controlar el gasto despilfarrador de Uber y crear un camino hacia la rentabilidad (…)
(…) “¿Será Uber un Amazon, una empresa que domina en todos los sectores en los que se ramifica?, ¿O vamos a ser otro eBay?”.
«Dejen a los constructores
construir»
La batalla por UBER
Una ambición desenfrenada
Mike Isaac
Catarata
Link de interés
• La farsa de las startups: La cara oculta del mito emprendedor
• Mala sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley
• Organizaciones Exponenciales
• Amazon desatado: Jeff Bezos y la invención de un imperio global
• Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro
• Moonshot Thinking: Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad
• El arte de la guerra
«Cuando llevas adelante una empresa
siempre hay fuerzas a tu alrededor…
que están deseando echarte»
Travis kalanick
Recibid un cordial saludo
[i] Se podría traducir como «estar con la motivación a tope» [N. de la T.]
[iii]Acrónimo de Fear of missing out (“miedo a perdérselo”) [N. de la T.]
[iv] El “culto al fundador” dictaba que, fuera cual fuera, la decisión que tomara el director ejecutivo sería seguramente la adecuada, en primer lugar porque él era el hombre adecuado.
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