Tercer Akelarre EFQMita en Barcelona

De nuevo, acabamos de celebrar un Akelarre EFQMita donde unos cuantos fans del Modelo EFQM, de diversos tipos de organizaciones, hemos discutido, ideado y cocreado distintas soluciones relacionadas con la Excelencia. En esta ocasión, los participantes hemos planteado múltiples cuestiones, muchas de ellas relacionadas con el proceso de obtención de un reconocimiento EFQM.

Como en otras ocasiones os copio literales las cuestiones formuladas y sobre la que debatimos con una hipersintesis de mis conclusiones.

Relación entre los resultados “a percepciones” y los resultados “b indicadores de rendimiento”. Los indicadores de rendimiento se definen como: “medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de..” La duda surge en el momento en que una percepción por ejemplo “satisfacción de un padre de un alumno respecto al centro educativo” es debido en gran parte por “el uso de tecnologías innovadoras de la escuela”. Nos encontraríamos en el análisis causal que una percepción 6a es inducida por un resultado tecnológico que probablemente lo situaremos en un 9b. ¿Cómo lo podemos plasmar?

Un agente tiene que tener un reflejo en un resultado, esto está claro. Ahora bien, salvo las excepciones que todos conocemos de relaciones directas (pe. entre Criterio 3 Personas y Criterio 7 Resultados en las Personas), la relación entre un agente y un resultado lo marca el impacto en la estrategia. ¿El enfoque corresponde a algo estratégico?..entonces “no hay tu tía” deberá verse reflejado en el 9a (por el resultado que ofrece) y en 9b, por el proceso o proyecto clave que lo despliega.

Por otro lado, sin duda que, si entre los Grupos de Interés hay alguien con “cara y ojos”, entonces debería verse reflejado en el correspondiente Subcriterio a (6a, 7a, 8a, 9a).

Cómo obtener datos fiables de benchmarking para completar con solidez los criterios de resultados

 Sin entrar en detalle en las distintas alternativas que sugiero, os listo algunas de ellas. Hablamos sobre cómo aprovechar:

• Los informes de sostenibilidad
• El establecimiento de alianzas de conocimiento
• Cómo aprovechar las encuestas propias
• Las estrategias de certificación y buenas prácticas

¿Cómo hacer partícipes, de verdad, del modelo a los que estamos evaluando? Es decir, ¿Cómo generar rápidamente “prescriptores” EFQM?

Comentamos distintas soluciones relacionadas con:

• El establecimiento de objetivos y retribución variable al Comité de Dirección
• Cómo transvasar conocimiento sobre cómo evaluar
• El desarrollo de debates de Management con “segundos espadas”
• El aprovechamiento de estímulos externos

¿Tiene algún mecanismo el modelo para corregir desequilibrios entre criterios?, o dicho de otra forma ¿es posible obtener sellos con puntuación en criterios muy disonantes?

 En entornos de puntuación inicial en la excelencia puede que se dé (de hecho se da) una descompensación. Es la típica situación que el negocio y el cliente están cubiertos, las personas pelín y la Sociedad ná de ná. Eso sí, en niveles de 400s consolidados o superiores a 500s todos los Grupos de Interés deberían estar meridianamente compensados. De igual manera, en estos niveles, también debería estar compensado REDER; es decir, tenemos enfoques, despliegues y revisiones y mejoras de manera compensada.

Utilización de los mapas de empatía

El Mapa de Empatía es la antepenúltima herramienta de moda en la generación de experiencias y propuestas de valor. Es de un alto valor por su simplicidad y facilidad para ponerte en el lugar de otro (que de eso se trata). Lo que es clave es que este mapa se realice sobre el perfil de cliente más masivo en relación a la experiencia que quieres crear.

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