Todo lo que he aprendido sobre liderazgo y nunca me atreví a contar

A mediados de 2010 una persona de mi equipo, algo más joven que yo, me pedía perdón entre lágrimas por llegar tarde otra vez. Impasible, recordaba con cierta satisfacción cómo hacía unos pocos meses había hecho llorar a un becario por no terminar un informe con un nivel de calidad mínimo.

Ahí estaba yo, con 28 años. Hacía unos cuantos meses era un "pringui" y ahora tenía gente que dependía de mí. Ya era jefe y podía sentir el poder. Entre risas le contaba a mis colegas cómo un par de becarios habían llorado por mis formas. "La gente es muy blanda", les decía.

¿Por qué un tipo tan majo como yo (eso dice mi madre) se había vuelto un imbécil tan rápidamente? Cada uno debe comprender sus motivos. En mi caso, era por inseguridad. Hasta 2010 la mayor parte del trabajo que había desempeñado era en becas y puestos "de entrada muy junior" (eufemismo de "el último mono") y en cuanto me tocó cierto nivel de responsabilidad (clientes, proyectos, equipo) supongo que empecé a sentirme como un impostor.

Como no era capaz de admitir esa inseguridad, elegí la actitud clásica de "ey chavalada, soy la leche y tenéis que respetarme". Confundí el respeto con el miedo y para cubrir mi inseguridad me volví más chulo y cortante. Y lo conseguí. Es fácil volverte imbécil. Pero no eres un líder, ni un compañero ni nada. Eres un jefe. Y uno de los malos, como la mayoría.

Por suerte, ese período de imbecilidad fue corto, lo bastante para que sólo yo y unos pocos (los que lo sufrieron) se dieran cuenta. Un par de conflictos más y una charla con gente más sabia que yo me hizo darme cuenta de que ese camino no llevaba a ningún lado.

Un par de años después salí como uno de los compañeros mejor valorados en nuestro sistema de evaluación interno. Con mis decenas de fallos, creo que (casi) nadie puede decir ahora que soy un capullo integral o un tirano.

Tuve suerte. Cuando me estaba convirtiendo en un imbécil, cuando estaba eligiendo el lado oscuro, alguien me cogió de la mano y me dijo que las cosas no se hacían así. Sin malas formas. Es posible que esa persona ni recuerde la conversación, pero yo sí.

Quizá dramatice y ni si quiera las personas que trabajaron conmigo en esos meses piensen que yo era un imbécil o un mal jefe. Pero yo sé la verdad, sé lo que pasaba dentro de mi cabeza. Y cuando escucho las historias de gente que está cansada de trabajar con jefes ineptos, puedo imaginar con cierta precisión lo que les ronda por la mente a muchos malos managers.

Una verdad desoladora: vivimos rodeados de malos jefes

Si estás leyendo esto, seguramente te vengan a la cabeza montones de ejemplos. Pero el objetivo de este artículo no es que detectes a los malos jefes que has tenido o tienes. Es que te des cuenta de que quizá tú estás siendo un jefe pésimo o de que tienes el potencial para serlo.

Llega un momento en la vida de la mayor parte de profesionales en el que tiene que afrontar la mayor responsabilidad posible: liderar a otras personas. Y cuando a alguien le dan (un poco de) poder descubre quién es realmente. Y el resultado no suele ser bueno. No porque sean malas personas, pero sí por inseguridad, miedo, ineptitud o una mezcla de todas ellas.

¿Por qué vivimos rodeados de malos jefes? ¿Por qué podemos convertirnos en uno?

Hay muchos motivos. Estos son algunos de ellos:

• Faltan buenos ejemplos. Si estás rodeado de malos jefes, tenderás a emularlos.
• No hay cultura empresarial. Creo que España está cada vez mejor en esto. Yo viví una gran cultura, y eso me ayudó a mejorar, pero en muchos casos la empresa premia a los malos jefes (y a las malas personas).
• No entendemos la diferencia entre un jefe o un líder. No hay nada como esta imagen para visualizarlo:

• Hay gente que entiende que "imponerse" y mandar es la esencia de la gestión de personas. Y no, sólo es el camino fácil. Lo difícil es convencer e inspirar.
• Tenemos miedo a lo desconocido. Suena muy espiritual, pero cada vez hay más preguntas y menos respuestas. Podemos hablar de marketing, de inteligencia artificial o de lo que queráis, pero lo único que no cambia es que vivimos en un entorno cada vez menos predecible y donde todos necesitamos aprender. Eso genera estrés. Sobre todo si no quieres admitir que no tienes todas las respuestas.
• Somos inseguros y no queremos reconocerlo. Relacionado con lo anterior, no es fácil asumir el miedo a fracasar, a no entender algo o a fallar.

Esa es mi ensalada personal de motivos. Creo que son los más comunes, pero os invito a dejar en los comentarios los vuestros. La lista es infinita.

Un atisbo de esperanza: podemos hacer algo para evitarlo

Aunque sea fácil, tentador y rápido " tomar el camino del lado oscuro ", creo que todos podemos hacer algo para mejorar y no contribuir a la cadena de malos jefes, falta de liderazgo e inútiles desmotivadores. Esta es mi lista personal de ideas y pensamientos que me ayudaron a mejorar. ¿Soy perfecto? Pues no. Tengo decenas de cosas que mejorar, pero creo que he hecho parte de los deberes:

1. Conócete a ti mismo

Puede sonar muy espiritual, pero es lo más importante. Observa tus patrones de comportamiento, analiza con calma lo que haces y busca el porqué. ¿Por qué has respondido mal o no has sido claro con esa persona? Puedes seguir la regla de los cinco porqués. No te quedes en la superficie.

Por ejemplo, cuando una de las personas a las que aludía al principio acabó en lágrimas, podría haberme quedado en el primer por qué. "Porque no hizo un buen trabajo y no le gustó que se lo dijera".

Pero sigamos:

• ¿Por qué no le gustó? -> Transmití el feedback de forma precisa y brusca.
• ¿Por qué le di el feedback de forma poco precisa y brusca? -> Porque estaba enfadado.
• ¿Por qué estaba enfadado? -> Porque tenía miedo de "cagarla" con el cliente.
• ¿Por qué tenía miedo? -> Porque no tenía claro lo que el cliente quería y sentía que la responsabilidad me venía grande.

El origen del problema era mi inseguridad y falta de conocimiento. Empecé explicando las cosas a medias ( porque no lo tenía claro y, por supuesto, no quería admitirlo) y cuando recibí un trabajo algo flojo ( porque tampoco me preocupé de hacer ningún seguimiento), me enfadé. Si te quedas en la superficie (como hice en aquel momento), sólo ves el error del otro.

Si bajas cinco niveles (a veces más, a veces menos), llegas a la raíz del problema (pista: muchas veces serás tú mismo).

Y ahí está el dilema: para sobrevivir en el corto plazo, no hace falta profundizar. Por eso la mayoría de los malos jefes se queda en el primer nivel (le echan la culpa al otro) o en el segundo (dan el feedback con mejores formas). Y pocos siguen, ya que a partir del tercer "por qué" tenemos que mirarnos en el espejo y reconocer nuestras emociones. Y muchas veces eso no gusta.

2. Ten principios y ponlos por escrito

No había hecho esto hasta hace poco. Cuando empecé a trabajar en Tailandia, me di cuenta de que mi inglés era algo problemático. Todos en el equipo hablábamos inglés, pero se juntaban dos factores:

• Yo tengo un fuerte acento español. No es problema para trabajar en Europa, porque es un acento "típico", pero es muy distinto al "Thai English".
• Ellas tenían un marcado acento tailandés.

Al principio nos costaba mucho entendernos. Especialmente con ideas abstractas. Así que pasé gran parte de la comunicación a negro sobre blanco.

Una de las cosas que conté fueron "mis valores y creencias". Por si a alguien le interesa, estos son los tres valores por los que me intento guiar (por supuesto, cada uno asociado a un superhéroe, así queda más épico):

• Haz lo correcto (como hace Superman).
• Piensa desde fuera de la zona de confort (como hace Batman).
• Diviértete (como hace Super Mario).

Con estas tres ideas creo que se pueden hacer maravillas. Lo que fue algo casi casual me sirvió para aclararme y tenerlo siempre como referencia. Ya no olvido mis principios. Por algún motivo, mis compañeras me identificaban más con Mario que con Superman o Batman...

3. Sé predecible y razonable

De nada sirve tener valores si no los aplicas en el día a día. Tu conjunto de valores sólo es real si lo usas para tomar decisiones. Si no, es papel mojado.

Como alguien decía en referencia a la cultura corporativa, lo único que hace que la cultura signifique algo es que sus principios se usen en la toma de decisiones.

Si comunicas tus principios, los aplicas cada día, los argumentas y explicas, serás predecible y razonable, que es de lo que se trata. Nadie quiere trabajar con el típico ser que dice un día una cosa y el otro la contraria, sin ningún proceso entre medias.

4. No "vendas la moto" ni engañes, sé sincero

Un matrimonio no es la noche de bodas, la luna de miel en Bali o comprar la casa de tus sueños. Es cenar por enésima vez un miércoles por la noche viendo la televisión, hacer las maletas con prisas o fregar los platos un domingo por la tarde, algo que explica mucho mejor Tim Urban que yo.

El trabajo se parece mucho a un matrimonio.

En el día a día siempre hay marrones. Y el trabajo es una serie larga, casi infinita, de días y horas. Es fácil motivar en una charla. Pero el trabajo no es el arranque de un proyecto. No es la gloria de la entrega final. Ni las palmadas en la espalda. Muchas veces, el trabajo es estar terminando un informe que quizá nadie lea un jueves por la tarde. O "picando" datos un lunes a primera hora.

Algo que siempre he odiado es que me vendan la moto. Así que, llevando la contraria a gente de recursos humanos, hace tiempo que decidí dejar de "intentar vender las cosas". Si algo es un tostón, lo digo.

Prefiero decir: "Ey, necesitamos esto. Sé que va a ser un rollo y es una tarea tediosa, pero nos hará falta por esto y esto otro".

A decir: "Esto te va a venir muy bien para aprender, ¡qué suerte tienes! Ya me gustaría "picar" esta base de datos y poner monos esos gráficos".

5. Mánchate las manos

A medida que tienes más responsabilidad es habitual que te alejes de ciertas tareas del día a día. Aunque en general es normal, hay que intentar (no siempre lo hago) bajar a la tierra y embarrarse.

Es importante delegar, por supuesto. Pero una cosa es delegar y otra desentenderse. Si estás mandando sobre muchas cosas que no entiendes, es que te estás desentendiendo.

6. Ofrece. Sé generoso y ponte en primera línea

La mayor parte de la gente es buena y no quiere escaquearse ni tomarte el pelo. Hace años que no doy "órdenes directas". Es muy fácil usar la jerarquía para decirle a alguien lo que tiene que hacer. Pero lo interesante es que salga de cada uno. Y, de verdad, rara vez me he encontrado con gente que se quisiera escaquear del trabajo. Si los que están a tu alrededor ven que te esfuerzas y que eres el primero en dar el callo, tomarán ejemplo.

7. No te creas demasiado listo

Un pecado que a muchos nos afecta. Saltar a las conclusiones, no escuchar, dar las cosas por sentado. Para mí es difícil no "ir de listillo", pero lo importante (creo) es ser consciente e intentar mejorarlo.

Ir de listo es un problema, porque te pierdes cosas interesantes, desde recomendaciones de películas a otras más relevantes.

¿Cómo sabes que lo estás haciendo bien? Fácil. Lo que importa es su opinión, no la tuya. Nunca serás perfecto. Siempre tendrás algo que mejorar y es normal, de eso se trata: de no conformarnos y de seguir escuchando a otros y a nosotros mismos.

P.D.: Releyendo este artículo, parezco un tanto listillo (bueno, lo he reconocido en el punto 7). ¿Quién soy yo para dar lecciones? ¿Soy un genio del liderazgo? No, pero empecé muy mal y he mejorado mucho.

En los últimos años y en distintas situaciones he "gestionado" equipos de unas diez personas, de varias nacionalidades y distintas formaciones. También he tenido muchos "jefes" y he disfrutado de unos cuantos (menos) líderes. Lo escrito se basa en mi experiencia personal y lecturas varias. Por supuesto, si me creyera un genio infalible, nada de lo que he escrito tendría sentido.

Consejo final: si estás empezando a gestionar equipos, intenta conocerte al máximo, analízate a fondo y cree en la gente. Lo que proyectes, será lo que obtengas. Depende de ti.

Fuente http://www.marianoramosmejia.com.ar/todo-lo-que-he-aprendido-sobre-liderazgo-y-nunca-me-atrevi-a-contar/