Tienen entre 40 y 45 años. La balanza de género aún recae más en los hombres, pero el peso femenino está mucho mejor posicionado que hace veinte años. Puede haber la duda de que saben poco de adversidades porque alcanzaron la mayoría de edad en pleno inicio de la burbuja de crecimiento. Seguramente, el mazazo reciente les ha ayudado a conocer y reconocer el valor del trabajo honesto, colaborativo y poco especulativo. La globalización también está ya en sus genes -son la generación del Erasmus, Interrail y de las Low Cost-, por lo que saben que el mercado está aquí y fuera. Si no están ya al mando de sus empresas, poco les falta para coger el testigo.
Su valor principal es que están en un punto medio. Pueden beber de la experiencia de la generación anterior y escuchar la fuerte energía que emanan los jóvenes. Han podido incorporar el modelo de trabajo colaborativo. Creen en la necesidad de incorporar en cualquier proceso el talento y las capacidades que existen en el entorno. Disponen de una avanzada formación, que ha ido más allá de los estudios superiores, porque tienen claro que el aprendizaje es a lo largo de la vida.
Gestionan la información mediante las oportunidades de las nuevas tecnologías. Aunque no sean nativos digitales, han incorporado sin muchos problemas los cambios de la revolución digital. Son globales, porque han vivido la posibilidad de viajar y conocer nuevas culturas a costes bajos.
La aportación que pueden dar es, en definitiva, la innovación adaptada al nuevo contexto, el emprendimiento. Esas nuevas generaciones pueden facilitar el crecimiento, liderar con nuevas visiones y, a su vez, mantener los valores fundacionales o, en su caso, encauzarlos con guante de seda hacia lo que demanda el entorno.
Cómo hacer de transiciónExisten patrones que se repiten en gran parte de los procesos de cambio generacional en la empresa familiar. La más clásica es la resistencia de los fundadores a aceptar que es el momento de retirarse. Ello genera tensiones entre el fundador, los candidatos y entre los mismos candidatos. Ese choque suele vincularse a las cuotas de poder y al nuevo modelo de gestión que plantean las generaciones entrantes.
Por lo tanto, la primera regla es empezar a concretar cuando empezará el cambio bastante antes de que este se ejecute, con los cargos y funciones definidas. En algunos casos, puede llegarse a la solución de crear dos nuevas marcas o compañías. Esto puede ocurrir, y ha ocurrido, sobre todo en aquellos grupos que se han diversificado y disponen de divisiones que permiten esa separación.
Una vez marcado ese hito, el siguiente paso es empezar a involucrar a los futuros líderes en los órganos de toma de decisión. Ello debe ir acompañado de una formación interna que les permita conocer la empresa y las distintas caras que supone el liderazgo. Aquí debe tenerse en cuenta la evaluación de las capacidades de los sucesores, y encauzar cualquier duda percibida sobre las opciones de una futura gestión.
La implicación de los sucesores en los órganos de gobierno debe realizarse con señales inequívocas de que se cuenta con ellos en esos escenarios. Cabe potenciar su participación proactiva, escuchar sus aportaciones y darles cuotas de poder de decisión.
A esas observaciones se les debe añadir el perfil de candidatos que hemos descrito al inicio el texto. Esos sucesores con nueva visión y adaptados al contexto, con un ADN emprendedor e innovador deben poder mostrarlo de forma tangible. La creación de un Family Office con fondos para invertir en nuevas iniciativas puede ser un camino. Otro puede ser el de crear en la propia empresa una división de nuevos proyectos que permita incorporar iniciativas alineadas con la estrategia, pero con formatos innovadores de gestión y ejecución que faciliten su futura implementación en el grueso de la compañía.
Fuente http://www.directivoscede.com/es/conocimiento/opinion/transicion-empresa-familiar
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