Una propuesta de capacidades nucleares para empresas digitales

Afrontar con garantías el mundo digital, exige a las organizaciones una transformación, una transformación que no sólo las capacite para responder puntualmente y de forma estratégica a las oportunidades y desafíos del mundo digital, sino que, además, las prepare para hacer frente, de manera permanente, para operar en ese mundo digital que está aquí para quedarse y crecer. 

Y ese hacer frente permanente, exige la construcción de capacidades organizativas, capacidades digitales.

Transformación digital, proyectos y programas

En efecto, la transformación digital, como toda transformación, hace referencia a un camino, un cambio profundo, un cambio que, en apariencia, tiene un principio y un fin. En parte es así, pero con algún matiz importante

En efecto, y como explicaba en mi primer libro, 'La carrera digital', la transformación digital, cuando se operativiza, convierte iniciativas de transformación en proyectos a su vez agrupados en un programa, el programa de transformación digital, entendiendo por programa el concepto que al respecto aporta el Project Management Institute, como una serie de proyectos interrelacionados que se benefician de una gestión conjunta.

Como es sabido, una de las características de los proyectos es que tienen un principio y un fin. Y, así es, cuando operativizas la transformación digital, transformas las iniciativas en proyectos de transformación, con su principio y su fin.

Sin embargo, son importantes dos matices que hacen referencia, por un lado, a la continuidad del esfuerzo de transformación y, por otro, a la construcción de capacidades digitales.

La transformación digital como esfuerzo continuo,

Por un lado, dado el dinamismo del mundo digital, para el cual no se ve fin, la transformación digital no puede ser un esfuerzo 'one-shot', algo que se hace una vez y se termina, sino que tiene, y parece que va  a tener al menos durante varios años, un carácter de adaptación continua. 

¿Contradice eso la visión de proyectos?

En absoluto, los proyectos finalizan, pero el programa de transformación no. Algunas iniciativas, algunos proyectos, finalizan, pero es necesario incorporar nuevas iniciativas, nuevos proyectos, a ese programa.

Transformación digital y capacidades digitales

El segundo matiz, importante tiene que ver con la construcción de capacidades.

De cara a que una organización puede desenvolverse de forma satisfactoria en el mundo digital, debe construir unas capacidades internas, un poco en la línea de las competencias nucleares de Gary Hamel.

Es decir, la transformación digital, aparte de acciones como la implantación de soluciones digitales, de canales digitales, de herramientas, etc, debe construir unas capacidades en la organización que permitan a ésta, por un lado, un mejor desarrollo de las propias iniciativas de transformación y por otro, y esto es importante, el funcionamiento digital en el día a día, en el modo que el Project Management Institute denomina operación, y que es una dinámica continua y diferente de los proyectos.

Capacidades digitales nucleares

Y en línea con esa necesidad de construir capacidades digitales, me encuentro, y quería traer a colación, la propuesta que al respecto hacen en 'Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI', Eric Lamarre, Kate Smaje y Rodney Zemmel de McKinsey Digital. Gran parte del libro lo dedican, precisamente, a explicar las cuatro grandes capacidades digitales que, en su opinión, deben exhibir las organizaciones.

Eso sí, es importante advertir que están pensando en unas capacidades para empresas que crean productos y servicios digitales, y además con mucho foco en los productos y servicios de datos y de inteligencia artificial. A pesar de esos dos condicionantes, me parece que la propuesta es razonablemente genérica y útil para una eventual traslación a todo tipo de organizaciones.

Estas son las cuatro capacidades y un esbozo de cómo la plantean los autores: 

• Talento: Afirman que se necesita un 'pool' de talento digital que incluya, por ejemplo, jefes de producto, diseñadores, desarrolladores, ingenieros de datos, científicos de datos, etc que trabajen de manera muy cercana con el negocio. Para ello apuestan por un enfoque estratégico de la gestión del talento digital que cense el punto de partida, identifique las necesidades y acometa su satisfacción. Dada la escasez de talento digital, se insiste también en la necesidad de crear una proposición de valor del empleado que favorezca tanto la captación como la retención (nótese cómo se habla en los mismos términos que con un cliente) así también los mecanismos de reconocimiento. Finalmente, se insiste en la necesidad de la formación y 'reskilling' continuo dada la rápida evolución del panorama tecnológico.


• Modelo operativo: Se indica la necesidad de una operación rápida y flexible para adaptarse al entorno cambiante. En ese sentido se apuesta por un modelo muy basado en los principios de 'agile' y DevOps, así como en el diseño y cuidado de la experiencia de cliente.


• Tecnología: Se trataría de crear un entorno digital que empodere a toda la organización para una innovación digital. Apuestan, por ejemplo, por el uso de APIs, la migración de aplicaciones a la nube, la automatización del desarrollo y despliegue de software, apoyándose, por un lado, en herramientas de apoyo al desarrollo o el enfoque de Infraestructura como código (IaC, 'Infrastructure as Code') y, por otro, en los principios de DevOps que se extieende de forma específica al ámbito de la seguridad (DevSecOps) y del machine learning (MLOps).


• Datos: buscando facilitar la explotación de los datos en toda la organización. Se empezaría, de nuevo, por un enfoque estratégico delos datos identificando los existentes, realizando acciones de limpieza y preparación de los más relevantes y preparándolos para la disponibilidad hacia el resto de la organización. Apuestan, además, por un enfoque de orientación a productos ('data products') que los prepare para la reutilización y el escalado, y por el establecimiento de un gobierno de datos claro, y, en general, la preparación para su uso tanto en modo 'Business Intelligence' como a través de inteligencia artificial ('machine learning').

Es posible que el lector pueda pensar en otras capacidades, pero éstas no parecen una mala propuesta. 

Conclusiones

La transformación digital, como cambio que es, supone un viaje, un viaje que implica iniciativas de cambio que se operativizan como proyectos. Sin embargo, se trata de un viaje permanente, por lo que el programa no finaliza sino que evoluciona y entre sus objetivos se encuentra la construcción de unas capacidades digitales que habiliten a la organización, no sólo a nuevas transformaciones, sino también a un excelente comportamiento en su operación, una operación ya plenamente digital.