Vivir de espaldas a los resultados

Érase una vez una gran empresa multinacional que iba a lanzar un nuevo producto. Como es típico en empresas de tal calibre, fueron convocados a una “macro-convención” todos los miembros de la red de ventas con el objeto de presentarles las directrices generales de la estrategia comercial.

En el evento “lúdico-laboral” se anunció a bombo y platillo un poderoso plan de incentivos y premios a los vendedores, que tenía como objetivo motivar al personal para alcanzar el reto fijado. ¿Cuál era el fondo de la cuestión? Establecer la tan manida y controvertida competición entre compañeros, bajo la creencia que esto es lo que fomenta el espíritu de superación y las ansias desmesuradas de vender. No entraré en esta cuestión porque no es el objeto de mi artículo de hoy, pero no quiero dejar pasar por alto el remarcar que este tipo de competiciones entre colegas de profesión me parece una práctica tremendamente temeraria que puede traer nefastas consecuencias en el medio plazo, debido a la barrera que supone a la comunicación entre compañeros y hacia los órganos de decisión de la empresa. Si esto ya es un mal principio, imagínense cuando se hace justo en el lanzamiento de un nuevo producto que es, precisamente, cuando con más fluidez debe intercambiarse la información recabada por los comerciales ante los clientes.

Perdonen por el inciso;  sigo contando el caso. Los premios establecidos para los mejores vendedores eran realmente deslumbrantes, acordes con la fastuosa convención en la que se pregonaron: incluían un coche “Smart” para el vendedor que se quedara nº 1 y una moto BMW (la de la capota) para el segundo posicionado. El tercer premio no lo recuerdo (hace ya bastantes años de esto).

Los vendedores se fueron (nos fuimos) cargados de ilusión y energía para nuestros territorios, dispuestos a entablar una tremenda guerra entre nosotros mismos para ganar los suculentos premios, que además eran un complemento a otro interesante plan de incentivos económicos. Así la cosas, el tiempo fue dejando a cada uno en su sitio y se dio la circunstancia que dos provincias del área geográfica en la que yo estaba integrado comenzaron a significarse en los resultados. Al final del año, una de ellas se quedó la primera de España y la otra ocupó la tercera posición. ¡¡Todo un logro del que se sentía muy orgulloso nuestro gerente de zona!!

Un buen día nos desayunos con un mensaje en el móvil anunciando que la persona que había quedado nº 1 de España acababa de ser despedida de modo fulminante. Al rato comenzamos a conocer los detalles de tal decisión y, para nuestro asombro, supimos que detrás de esos resultados había una serie de artimañas bastante deshonestas y peligrosas: promesas a los clientes que no estaban soportadas por la empresa y saturación del canal de distribución también bajo promesas de regalos que no existían. Se supone que el delegado se iba a hacer cargo del coste pagándolo con sus incentivos; se supone. Las unidades de venta se computaban desde el momento en que salían de los almacenes de la empresa, pero muchas de ellas estaban “taponadas” en el canal de distribución y suponían un lastre para las ventas futuras.

Lo que quiero remarcar hoy es el papel que jugó el gerente de ventas en todo este proceso. Frente a los vendedores que iban desviados de objetivo, su rol fue el del jefe controlador y autoritario. Se dedicaba a meterles presión y a exigir una pronta corrección de las desviaciones. Enfoque a resultados y no a proceso, como ya anticipé ayer. Por contra, con el vendedor que acabó nº 1 no salió a trabajar ni una sola vez. ¿Cómo iba a “molestar” a quien ya sabía hacer bien las cosas? No solo eso, sino que además era puesto como ejemplo ante los colegas en las reuniones de zona que hacíamos.

Cuando se descubrió todo el engaño y el vendedor fue fulminantemente despedido (teniendo de devolver los incentivos de la liquidación final), el gerente también fue llamado a capítulo. La razón es obvia: del mismo modo que uno se aplica en conocer porqué algunos no venden y buscar soluciones para sus carencias, también es su obligación conocer cómo hacen otros para ser los número 1. Esa información es vital para el buen funcionamiento de la empresa y debe ser compartida con el resto de integrantes. Es labor del gerente averiguarla y gestionarla en favor de la organización.

La dejadez de funciones del jefe no sólo estuvo a punto de costarle un serio disgusto a nivel personal, sino que además pudo comprometer seriamente la imagen de la empresa debido al escándalo acontecido. Conviene resaltar que el cliente, en este caso, era un funcionario público y hubo serios riesgos de que la administración tomara cartas en el asunto acusando a la empresa de soborno a funcionarios. En fin, todo un cúmulo de desgracias que podrían haberse evitado si el gerente de zona se preocupara se saber por qué se vende, incluso cuando quien lo hace es el mejor de España.

Un fuerte abrazo