por Jorge Durán Escalada
En esta ocasión continuo con la comparación de los resultados de la encuesta a nivel internacional de PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/fambizsurvey) con los resultados obtenidos por el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) de 171 empresas familiares de la región Centro y Sureste de México en el 2012. Después de haber comentado en mi anterior participación en este espacio sobre los retos y prioridades que enfrentan las empresas familiares (4 de septiembre 2013), corresponde ahora comentar sobre los procesos relacionados con el manejo de la propiedad y la sucesión.
En casi la mitad de las empresas se anticipan cambios de propiedad y en una tercera parte del total se prevé que estos cambios se produzcan en menos de 5 años. El tipo de cambio más frecuente es el de transferir la propiedad a la siguiente generación. Coincidentemente, para el caso de las empresas familiares a nivel internacional las cifras son muy parecidas. Sin embargo, mientras que el 11 por ciento de las empresas mexicanas tienen la expectativa de cubrir la dirección de la empresa con no-familiares, este porcentaje para las empresas a nivel internacional es del 25 por ciento.
Analizando con más detalle este proceso de sucesión, encontramos que de estas empresas familiares que anticipan este hecho dentro de los próximos 5 años en México, el 71 por ciento no cuenta con un plan, en contraste con la mitad que carece de éste a nivel internacional. Consecuentemente, es el mismo porcentaje de empresas en México que no ha elegido quién será el sucesor, y en el 61 por ciento de los casos tampoco se ha acordado quién o quiénes se harán cargo de preparar al sucesor.
Otras cifras relevantes muestran que en cuanto a contar con previsiones ante la muerte o incapacidad del directivo clave, 68 por ciento de las empresas en México no lo ha considerado, mientras que a nivel internacional esta cifra es del 62 por ciento. No se ha previsto en la mayoría de los casos, 89 por ciento, un protocolo para la adquisición de acciones de un fallecido o incapacitado en México, mientras que el 56 por ciento a nivel internacional carece de esta previsión. En el 84 por ciento de las empresas mexicanas no hay bases para una valuación de empresa, en contraste con el 55 por ciento a nivel internacional. El 65 por ciento no conoce en México las implicaciones de los impuestos en las herencias, mientras que solo el 33 por ciento de las empresas familiares a nivel internacional tienen este desconocimiento.
En resumen, aunque es muy similar el porcentaje de empresas familiares que en México y en otros países enfrentan en el corto plazo una etapa de sucesión, la diferencia es que en México la gran mayoría no ha iniciado un proceso de planeación para transferir el liderazgo y dirección de la empresa, ni tampoco ha definido la personas o personas, en muchas ocasiones dentro de la familia, que podrán asumir estas posiciones. Esta falta de previsión para asegurar la consolidación de la propiedad de la empresa en los siguientes años también se ve reflejada en la menor proporción de empresas en México que han definido medidas ante una eventual falta del administrador o propietario. El desconocimiento del valor de la propiedad, la falta de medidas para asegurar la propiedad por parte la familia y el poco conocimiento de los impuestos de herencia de transferencia, son algunas de los aspectos que hacen evidente esta falta de previsión.
Al respecto de la sucesión, ésta debe verse como un proceso y no solamente como un evento en la empresa familiar. Siendo así, las investigaciones reportan que normalmente el tiempo necesario para completar este proceso de manera exitosa toma de 5 a 7 años. Esta planeación de la sucesión tiene como propósito definir una distribución eficiente y justa de los activos de una generación a la siguiente y la transferencia del control del negocio de una manera que asegure un liderazgo efectivo del negocio, todo ello manteniendo y promoviendo la armonía familiar.
Visto como un proceso, la planeación de la sucesión debe partir desde el establecimiento de las reglas del juego donde se determinen: criterios de selección de candidatos, población de candidatos, posiciones sobre las que aplican, identificación de sucesores potenciales y plan de compartimento y transición de liderazgo. Posteriormente se dará el desarrollo del candidato, que es quizás el la parte del proceso que requiere más tiempo, para llegar finalmente al momento mismo de la transición, que es también otro proceso en sí mismo.
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