Así combaten las pymes los errores de gestión más frecuentes

por David Rodrigo García

Una gestión profesional no depende del tamaño de la empresa. La mitad de las empresas españolas desaparecen en cuatro años, y se crean 335.000 cada ejercicio, de las que 275.000 —el 82%— echan el cierre, según el Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Actualidad Económica analiza los problemas que pueden hacer fracasar a una pyme y cómo resolverlos.

“La competitividad de la pyme depende de la profesionalidad de sus gestores. El tamaño ya no es excusa”, dice Alberto Gimeno, profesor de Esade. Es decir, que los recursos pueden ser escasos, pero se malgastan por falta de control; la
competencia es dura, pero hay nichos desatendidos; las grandes tienen múltiples mecanismos, pero hay pymes que fichan a sus ejecutivos; la grandeza del mundo asusta, pero el 60% de las exportaciones españolas las hacen empresas familiares; la tecnología es complicada, pero sólo hay que manejarla, no entenderla…

Como dice el consejero director del Grupo GSE, servicios globales de consultoría, José Lara, “las grandes empresas no parten con el mercado copado por su tamaño. Se puede competir siempre que se venza el principal enemigo: nuestra propia mentalidad”. Los siguientes son ejemplos de emprendedores que lo han conseguido.

La madre de todos los males

La falta de profesionalidad de los gestores. En las pymes éstos suelen ser también los propietarios, por lo que la gestión depende exclusivamente de la persona que lidera. Se gestiona en función de la intuición del propietario con lo que las probabilidades de error son muy altas. Nadie puede ser experto en todas las áreas de una empresa. Existe además un agravante: este empresario tipo rara vez acepta consejos de fuera de su empresa ni reconoce equivocaciones.

Surgen los problemas

1. Falta de plan estratégico. Carecer de visión a medio y largo plazo con lo que las actuaciones se basan en la improvisación. Sin pensar en el futuro es imposible predecirlo.

2. Desaprovechar los recursos económicos. Éstos son escasos por regla general, pero no se optimizan por falta de control administrativo.

3. No integrar las nuevas tecnologías en la gestión. No se recopilan datos importantes para el negocio de forma electrónica, y, si se hace, no se convierte el dato en valiosa información con la que tomar decisiones estratégicas con mayor fundamento. Tampoco se utiliza Internet como canal de distribución.

4. Localismo. No aprovechar las oportunidades globales para ser más competitivos. Se piensa por error que sólo las multinacionales pueden beneficarse de las ventajas que otorgan las distintas áreas geográficas, cuando el único requisito es tener integrado el inglés en la empresa y, sobre todo, una mentalidad capaz de asimilar que el ámbito de actuación es el mundo.

5. Insuficiente inversión en intangibles: Recursos humanos; I+D+I – investigación, desarrollo e innovación–; asesoramiento… Cuando este tipo de valores es, a falta de una estructura poderosa, su principal arma de diferenciación. Por ejemplo, el único asesoramiento que suele recibir una pyme es de tipo fiscal, cuando por no poder disponer de muchos especialistas, sino de poco personal polivalente, son las empresas que más necesidad tienen de asesores porque es como si contrataran a un especialista por horas convenidas.

Y sus consecuencias

“En una economía boyante, estos cinco problemas tienen pago aplazado, pero garantizado”, advierte Alfonso Tullá, socio director de Control Pyme, consultora especializada en gestión de pequeñas y medianas empresas. Disminuye la competitividad a velocidad alarmante. Aunque, en tiempos de expansión económica, esta peligrosa inadaptación a los cambios del entorno es inapreciable, en época de vacas flacas, muchos pequeños y medianos empresarios contemplan una única opción: cerrar.

Cómo evitarlo

-Constituir un comité de dirección. Con poderes reales para evaluar la gestión de la empresa y formado por diversos miembros que aporten conocimientos complementarios: técnicos, gestores, especialistas del sector… No tienen por qué ser accionistas. Deben organizar sus reuniones formalmente: con actas y agendas del día.

-Definición del plan estratégico. Es una de las funciones del comité de dirección. Este plan debe ser minucioso y flexible, modificándose conforme a los cambios del contexto, como mínimo, una vez al año. Tiene que definir claramente el nicho de mercado; el organigrama jerárquico, con las funciones, objetivos y plazos de cada categoría profesional necesarios para cumplir las previsiones de la empresa; establecer la metodología para evaluar el cumplimiento de este plan y el sistema para adaptarse a posibles cambios.

-Invertir en asesoramiento. El objetivo es aprender a obtener y evaluar toda la información de interés para poder prepararse ante las modificaciones del entorno, aprovechar las oportunidades globales, crear y motivar un equipo, optimizar la informática, cumplir el marco legal, obtener acreditaciones de calidad… Ofrecer, en definitiva, un producto capaz de competir con cualquiera.

Las grandes empresas no parten con el mercado copado por su tamaño. Tampoco es cierto que el coste de todas las consultoras sean inasumibles para  el presupuesto de una pyme. Abundan en el mercado asesores independientes que constituyen su propia consultora tras adquirir experiencia en la dirección de alguna multinacional. Las pymes no pueden tener un departamento especialista para cada área de gestión, pero sí desempeñar sus funciones.

En resumen

“En realidad, una buena gestión depende de la mentalidad del líder y no del tamaño de la empresa”, sentencia el profesor de Política de Empresa de Esade Alberto Gimeno. El cambio debe empezar en uno mismo .

Autor David Rodrigo García

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