Capitulo 5: MANTEN LOS OJOS DE TODOS EN EL BLANCO, Y PINTALO ROJO DIARIAMENTE

Si tuviera que elegir una habilidad que fue crucial en lo que me permitió liderar el Partido Pirata sueco en su viaje desde dos líneas en un canal de chat a tomar escaños en el Parlamento Europeo, sería habilidades y experiencia en gestión de proyectos.

Este término, gestión de proyectos, es algo con un nombre poco apropiado en este contexto. Cuando hablamos de gestión, hablamos de puestos designados, con demasiada frecuencia. Pero una buena gestión de proyecto no es tanto la gestión como es el liderazgo. El liderazgo no es una posición designada, como la gestión; el liderazgo es un estado de psicología de grupo.

La primera vez que fui entrenado en la enorme diferencia entre estos dos conceptos, jefe y líder, estaba en mi formación de oficial en el ejército sueco. (Tengo el rango de segundo teniente.) Cualquier idiota con el pelo puntiagudo puede ser designado para convertirse en un jefe en el organigrama, pero con el fin de conducir, debe merecer la confianza y la confianza de la gente.

Una organización funciona en su mejor momento cuando estos dos papeles coinciden en la misma persona. Cuando no lo hacen, la organización trabaja terriblemente.

Esto se reduce a una ruptura del concepto de responsabilidad. Se compone de dos partes igualmente importantes: la rendición de cuentas/accountability de un resultado determinado, y la autoridad/autority para hacer que ese resultado suceda. La rendición de cuentas y la autoridad siempre deben seguir una a otra si la responsabilidad se delega.

Con demasiada frecuencia, se oye a alguien que pide que "asuma la responsabilidad" para un resultado malo, pero lo que realmente está dicendo que responda por algo en donde no tiene la autoridad correspondiente. Por desgracia, tomar la responsabilidad sin dicha autoridad correspondiente es lo mismo que tomar la culpa de los acontecimientos que estan fuera de su control. Sólo las personas más adelantadas y la vez ingenuas aceptan tal responsabilidad, y por desgracia son a menudo sacrificadasn como chivos expiatorios corporativos por aquellos con ambiciones más despiadados.

Lo contrario, la autoridad sin responsabilidad, es igualmente malo. Casi se puede oír la risa maníaca de Stalin de fondo mientrás Europa del Este estaba siendo esclavizada, cuando alguien se las arregla para conseguir la autoridad sin la rendición de cuentas que la acompaña.

La lección aquí es que la autoridad y la rendición de cuentas siempre deben seguirse una a la otra en el concepto de responsabilidad. Los líderes de su enjambre no tendrán mucho de cualquiera, sin embargo, para ser honesto. Pueden obtener la responsabilidad de un pequeño presupuesto como el enjambre progrese, madure y crezca, pero a medida (como recordamos, nunca llegan a decirle a nadie qué hacer: nadie lo hace.

Esta es también la razón, como hemos comentado en el capítulo 3, el organigrama del enjambre debe basarse ligeramente en la realidad observada. Usted no nombrará a alguien para dirigir una función si observa que alguien ya está liderando esa función, tomando voluntariamente la rendición de cuentas de ello, y pide educadamente si importaría si ese hecho se anuncie formalmente junto con la autoridad correspondiente (si hay alguna).

En la misma línea, las habilidades cruciales de gestión de proyectos que me ayudarón a liderar el Partido Pirata sueco hacia el Parlamento Europeo no eran habilidades que iba a aprender en una clase de gestión de proyectos - cosas sobre entradas, horarios, presupuestos, o accionistas. Era mucho más las habilidades sociales que vienen con la experiencia: cómo mantener la motivación de un grupo, enfoque, energía y compromiso a entregar.

Por cierto, estas fueron las habilidades que aprendí como empresario y gerente de proyectos durante el boom de las punto-com de la década del '90.

Yo funde mi primera empresa a los dieciséis años y tuve mi primer empleado a los dieciocho años, así que no había mucho tiempo para aprender. Pero el ambiente en la era punto com era algo realmente difícil, ya que las personas no trabajaban para ganar dinero.

Había una escasez de programadores calificados, arquitectos de sistemas y diseñadores en todo el mundo. La gente podia básicamente entrar a cualquier empresa y decir: "Hola, me gustaría trabajar aquí." La respuesta de la empresa sería: "Sí, señor/señora ¿qué salario le gustaría"?

En este entorno, donde la gente literalmente tenía un nuevo trabajo antes de la comida si sentían que debían dejarlo, era obvio que la gente no trabajaba por el dinero. Las personas invierten su energía, su enfoque y compromispara a cambiar el mundo para mejor. Tener dinero para el alquiler y la comida era sólo una necesidad en la lista diaria.

Por lo tanto, la psicología de esta era (las principales empresas y proyectos durante el boom de las punto-com)es como guiar a un enjambre casi al pie de la letra. En los enjambres, la gente no trabaja por el pago (no hay ninguno, para empezar), pero invierte su energía, enfoque y compromiso para hacer del mundo un lugar mejor. Por lo tanto, los estilos de liderazgo que funcionan bien son prácticamente idénticos.

Por supuesto, esto también disipa el mito de que no se puede dirigir a un grupo de voluntarios de la manera que se lleva una empresa. El liderazgo es exactamente el mismo en ambos casos. Liderazgo es psicología, y tiene muy poco que ver con un cheque de pago y mucho más que ver con el cableado social profundamente arraigado en los seres humanos.

Cuando conduje el Partido Pirata sueco, utilizé exactamente el mismo conjunto de habilidades que había utilizado como empresario. E hizo que el enjambre llegara al Parlamento Europeo, por lo que es difícil discutir con los resultados.

GESTIÓN DE PROYECTOS Y AUTO-ORGANIZACIÓN

La primera vez que vea la autoorganización pasar, se siente como magia. Después de haber comunicado una visión, se puede ver cómo las personas que te escucharon comienzan a auto-organizarse para hacer que la visión suceda, sin necesidad de dar direcciones o, de hecho, interferir.

El truco, entonces, es cómo comunicar la visión. Si tuviera que dar una respuesta rápida a esta pregunta, sería "con toda la pasión que usted pueda reunir, desde el fondo de su corazón, a través del fuego de tu voz y la determinación de la profundidad de sus ojos." Es necesario ser positivamente radiante con su deseo de cambiar el mundo para mejor, y, sobre todo, comunicar tres valores:

Usted se dará cuenta de que estamos hablando de cambiar el mundo en forma de "nosotros". Esto es crucial. Nunca hay "Necesito a alguien que haga X", ni hay nunca "Deberias hacer X." Debe ser "Necesitamos que X suceda." Usted no tiene que apuntar a alguien, o incluso implicar quien debe hacerlo. Alguien lo hará.

Tomemos estos tres valores uno a la vez.

Podemos hacer esto: Parte de lo que energiza a un enjambre es la constatación de que un gran número de activistas puede hacer una diferencia real en el mundo, y que la tarea parece imposible, totalmente inalcanzable, antes de venir con esta idea loca. Se podría cambiar la política en todo el mundo sobre un asunto pequeño, pero importante, podría ir a Marte, podría patear a una industria arcaica entera con la existencia de un producto nuevo, y perturbador o un servicio, se podría resolver el hambre en el mundo, el analfabetismo, o la enfermedad. ¡ Dispara no menos que a la luna! Una vez que se le han acabado los números como hemos comentado en los capítulos 1 y 2, y ha comunicado al enjambre que su idea loca es realmente alcanzable, chispas de energía sacudirán todo el enjambre con fuertes ruidos crepitantes. La gente se verá como "volada" con la emoción de ser parte de esto. Siéntase "volado", también.

(Usted puede y debe empujarlo aún más, por cierto. Después de todo, ya hemos estado en la luna. Todo el mundo sabe eso. ¡Así que dispare a Marte en vez! El proyecto debería animar y electrificar a la gente. Por el contrario, nunca conseguirá un enjambre lleno de energía alrededor de la idea de aprovechar al máximo la auditoría de impuestos.)

Vamos a cambiar el mundo para mejor: Sigue repitiendo su visión de lo fantástico que será el mundo después de que el enjambre ha tenido éxito en sus ambiciones, y lo bueno que sería para la humanidad en su conjunto. (las metodologías de un enjambre sólo funcionan bien cuando te esfuerzas por el bien mayor. Incluso si usted podría conseguir un enfoque a corto plazo del enjambre basado en odio e intolerancia, todos los valores se convierten en valores de la organización. Por lo tanto, un enjambre construido sobre la desconfianza sería rápidamente devorado desde dentro por sus propios sentimientos negativos y colapsaría, se astillaría, y fragmentaría hacia la irrelevancia.) Los enjambres, que son el tema de este libro, tratan de entrar en los libros de historia sobre la base de la confianza mutua para lograr lo imposible. Las personas que se dedican a la meta del enjambre lo hacen para lograr hacer una huella en la historia. Usted debe comunicar que esto es exactamente lo que va a pasar, una vez que el enjambre se forma. (Y de hecho, llegar a Marte entraría en los libros de historia, como sería el eliminar el analfabetismo.)

Esto va a ser un trabajo duro: Un valor clave que nunca debe faltar es su honestidad. Usted siempre debe comunicar la situación del enjambre y su lugar en el mundo tal y como lo percibe, incluso si eso significa decirle a la gente que el enjambre tiene problemas o no está ganando impulso. (Sin embargo, siempre hay que pensar en por lo menos una forma de salir de una mala situación, y se comunica que, también como podemos hacer esto.) El punto clave aquí es que la gente no debe pensar que cambiar el mundo para mejor va a ser fácil o vendrá a la ligera. Dijiste totalmente posible. No dijiste fácil.

Una vez que haya comunicado esto al enjambre, usted comenzará a ver a la gente pensar en términos de "¿cómo puedo ayudar a que esto suceda?" Cuando un par de miles de activistas piensan así, la magia sucede.

Además, es crucial que usted permita que el andamiaje del enjambre pueda seguir creciendo orgánicamente. Entrene a sus funcionarios más cercanos en la metodología y las técnicas del enjambre, como se describe en este libro o remezclelo con sus propios sabores y estilos, y ayudelos a reclutar nuevos agentes en las cajas vacías a las que su propia caja se conecta (en el organigrama para la organización del andamiaje del enjambre). Su enjambre siempre va a crecer de adentro hacia afuera, sólo puede crecer en sus bordes, un concepto al que volveremos en el capítulo 8.

Esto es parte del escalamiento necesaria a llevar a cabo.

SORTEÉ LOS PLAZOS PARA QUE TODOS LO VEAN

Una herramienta clave en la gestión de proyectos es la línea de tiempo. Entre hoy y el éxito, tendrá que establecer sub-objetivos a ser cumplidos que están espaciados con aproximadamente ocho semanas de diferencia. Esto puede parecer una contradicción a la auto-organización, pero no lo es: usted está diciendo al enjambre las cosas que deben suceder para llegar del punto A al punto B. No estás diciendo que debería estar haciendo, qué y cuándo.

Hay muchas buenas razones para hacer esto. La primera, por supuesto, es que respalda la energía inicial con credibilidad en la capacidad del enjambre de entregar:

- Vamos a ir a Marte! - ¡Sí! - Sí ... pero, eh, ¿cómo se hace eso, otra vez? - Um ...

Configurar submetas o hitos en la jerga de proyecto, espaciadas con dos meses de diferencia en la línea de tiempo comunica una ruta para el éxito que no sólo ayuda a que las personas crean en el enjambre, sino que también ayuda a que las personas opten por hacer cosas que son relevantes para la actual etapa del proyecto. Cada subobjetivo tiene que ser creíble, relevante, alcanzable, y debe contribuir claramente al éxito final. También ayudará a cuajar al enjambre en equipos de trabajo que realizen magia con presupuestos muy reducidos (o, más comúnmente, sin presupuesto).

Como un ejemplo tangible, el primer sub-objetivo del Partido Pirata sueco fue el registro del partido con la Autoridad Electoral sueca. Cuando el partido fue fundado el 1 de enero de 2006, el plazo de inscripción fue de ocho semanas. Necesitábamos mil quinientas firmas de ciudadanos con derecho a voto en las elecciones inminentes. Esto resultó ser una tarea perfecta para cuajar los subgrupos geográficos: era un obstáculo a sobrellevar, había una fecha límite, que era factible, y contribuyó de manera muy aprehensible para el éxito final. Organizamos una competencia entre los treinta subgrupos geográficos iniciales, donde los ganadores en el recuento total de firmas, así como los ganadores de la firmas en relación al tamaño de su geografía, obtendría un certificado original de registro. Un premio tonto con el cual recompensamos un pequeño logro (conseguir varios firmas originales en el certificado), pero muy, muy simbólico y que vale la pena cuando estamos construyendo un movimiento que va a cambiar el mundo.

Usted se dará cuenta de que no le dije a nadie cómo recoger esas firmas. Ahí es donde el pensamiento de enjambre se hace presente y todo el mundo empieza a compartir sus experiencias en una mente de colmena gigante empeñado en el éxito, no sintiendo el más mínimo miedo de aprender por ensayo y error, como hemos comentado en el capítulo anterior. Uno de nuestros mejores coleccionistas de firma al final de la jornada fue un activista llamado Christian Engström, que establecio un punto de referencia: era posible recoger veinte firmas por hora si usted afuera en las calles en horas de shopping. Ese activista particular, es ahora un miembro del Parlamento Europeo (2013).

La segunda razón porque son necesarios subobjetivos de cerca de ocho semanas de diferencia en una línea de tiempo visible publicada es crear un sentido de urgencia. En general, si algo está más lejos de ocho semanas, no nos preocupamos en absoluto, es sólo un objetivo en el futuro. Su visión debe ser dividida en partes que son lo suficientemente pequeñas para que todo el mundo puede ver siempre una meta en el horizonte a corto plazo.

Podría mencionar muchos proyectos de software aquí por su nombre, los proyectos que comenzaron como proyectos de dos años sin dicha subdivisión, y que, invariablemente, no cumplirían con la fecha límite que se acercaba. Aunque es agua bajo el puente, no voy a nombrar a esos proyectos por su nombre aquí, pero voy a compartir esta sabiduría de gestión de proyectos:

- ¿Cómo un proyecto de llega a tener un año de retraso? - Un día a la vez.

La clave para el envío a tiempo al final de un proyecto es mantenerse en la fecha prevista todos los días. Esto no quiere decir que fallar al ceñirse a la programación es un fallo del enjambre; más bien, como gerente de proyectos debe haber anticipado posibles desviaciones en ambas direcciones desde el inicio y las considera en el plan. Al hacer los planes de desarrollo, es típicamente prudente dejar 10 por ciento del tiempo de cada subobjetivo sin asignar para imprevistos. Sólo tú puedes saber cómo esto se traduce a su enjambre, pero la clave es ajustar el calendario y el plan de cada día para dar cuenta de los cambios en una realidad fluida. No puede cambiar los acontecimientos del pasado, pero se puede volver a planificar para el futuro para dar cabida a lo que ya ha sucedido.

Cada día, usted necesita asegurarse de que todo el mundo en el enjambre pueda comprobar hasta qué punto el enjambre en su conjunto ha progresado hacia el subobjetivo más cercano y hacia la meta final. Pintar las metas de color rojo brillante sobre una base diaria para que todo el mundo las vea; marca todos los objetivos visibles y mostrar el progreso hacia ellos.

AJUSTES VISIBLES, ACTIVACIÓN Y METAS INCLUSIVAS

¿Alguna vez has jugado a World of Warcraft (o, para el caso, casi cualquier juego moderno)? Una cosa que agarra a la gente es que siempre hay muchos caminos diferentes a elegir para obtener una recompensa de algún tipo. En cuanto a World of Warcraft, puede subir de nivel (llamado "dinging" del efecto de sonido cuando eso sucede), usted puede aprender habilidades, se puede explorar el mapa, puede hacerse rico, etc. En Battlefield 3 y otros juegos similares, puede obtener todo tipo de premios por logros en base a la forma de jugar el juego. Siempre hay algo que se adapte a su gusto.

Este fenómeno, donde siempre hay alguna visible, recompensa pública a la que aspirar, no importa su gusto, es la clave para un enjambre exitoso. Mucho de esto se puede lograr con sólo medir muchas cosas visiblemente. Cualquier cosa que se mide en público, la gente se esforzará y auto-organizará para mejorar sin interferencias de usted.

Tomemos de nuevo, ya que probablemente lo leiste rapidamente y lo consideraste un tanto irrelevante, y es clave para todo el concepto de liderazgo en un enjambre:

Cualquier cosa que se mide en público, la gente se esforzará y auto-organizará para mejorar.

Se trata básicamente de algo tan simple, y tan complejo. El Partido Pirata de Suecia anuncia abiertamente su liquidez, activos, deudas, y resúmenes de donación (como muchas organizaciones políticas hacen ahora, pero no muchas lo hicieron en 2006). Esto lleva a que las personas quieran romper los nuevos récords de donación.

Lo mismo con el número de miembros, y en particular, su tasa de crecimiento.

Lo mismo con los tiempos de respuesta al correo. Eventos de exposición en medios de comunicación tradicionales (TV, radio, periódicos). Menciones en blogs y Twitter. Y así.

(Algunas personas se refieren a esto como gamificación (o ludificación), un término que puede ser innecesariamente despectivo. No se trata de la producción de obra de baja calidad, ya que de alguna manera tonta crees que estás jugando juegos mientras produces; más bien, se trata de encontrar maneras de incentivar ( engage no tiene una traducción sencilla al español) a los mecanismos de recompensa del cerebro a hacer un trabajo brillante de la misma manera que los videojuegos exitosos lo hacen.)

Tres cosas surgen como importantes aquí. En primer lugar, la conclusión de que las cosas que no se miden no consiguen manejarse bien, o de hecho manejarse en absoluto. Esto es parcialmente cierto. Algunas cosas son divertidas de hacer de todos modos y serán hechas sólo por eso, esto implica actividades sociales y creativas. Las actividades rutinarias requieren algún tipo de mecanismo para motivar más visible, o, de manera más eficiente, un elemento competitivo.

Tomemos las respuestas a los correos electrónicos como un ejemplo. Dar respuesta a las cartas dirigidas al enjambre en una petición con fines de conseguir información no es una tarea muy visible, ni es muy creativa, y sin embargo es uno de los más importante. Los tiempos de respuesta rápidos con respuestas adecuadas y correctas pueden hacer o romper su enjambre vez en los medios de comunicación tradicionales. Por lo tanto, esto es algo a lo que tenemos que prestar atención.

Una solución a este dilema que funciona, es utilizar los concursos internos con premios tontos. (Las recompensas tangibles deben rara vez ser individuales en un enjambre, siempre fomentar el trabajo en equipo.) Utilice divisiones por la geografía o alguna otra línea arbitraria para crear equipos que compiten unos contra otros en dar respuestas utiles rápidamente.

Esta es la segunda observación de que emerge. Si la medición de las cosas consigue que se hagan (no existe un límite a la cantidad de métricas a las que se puede o debe realizar un seguimiento públicamente), la medición de las cosas en las competiciones internas consigue que se hagan aún más. Como ya he dicho, se trata de la forma en que se cuajó la organización en el Partido Pirata sueco, justo después de su fundación para la recogida de firmas para el registro formal del partido. Hay un límite social para cuántas competencias se puede tener a la vez, lo cual es probablemente mayor que uno, pero inferior a cinco, esto depende de usted y de su enjambre el averiguarlo.

La tercera observación es la importancia crucial de medir lo correcto. Hay muchas historias de horror de personas que miden la cosa mal, y por lo tanto terminan con terribles resultados.

La lección de este tercer punto es que hay cosas que no se pueden medir directamente, por lo que usted tiene que encontrar otra cosa que se puede medir que tenga una correlación asumida o conocida para lo que desea medir en realidad. Tome el consumo de alcohol, por ejemplo. No se puede medir el consumo de alcohol en un país directamente, sino que se puede medir la venta de alcohol. Esto se hizo en Suecia hace un par de décadas, y las autoridades responsables de salud pública se regocijaron al ver como el consumo de alcohol se redujo de manera constante, año tras año.

Entonces, alguien a cargo descubrió que alrededor de un tercio de lo que los suecos beben es vodka ilegal, au natural o con especias en aguardiente. (una artesanía de nuestra gente, debo añadir.) Esto nunca fue vendido en las tiendas regulados, y por lo tanto nunca se midió. Los burócratas que viven por las reglas y regulaciones habían estado haciendo suposiciones falsas (que la gente se preocupaba en lo más mínimo de lo que decía la ley en este aspecto) y que el consumo de alcohol en realidad había aumentado de manera constante, lo que lleva a malas conclusiones y malas políticas como resultado de malas métricas.

En el negocio del software, los ejemplos de esto son demasiado numerosos. Las personas que son recompensadas por encontrar errores/bugs es un ejemplo común de este tipo de métricas de Heisenberg.

(Werner Heisenberg fue un físico pionero en mecánica cuántica. La mecánica cuántica es alucinante, un estudio en el masoquismo de aprender, y, afortunadamente, bastante más allá del alcance de este libro. La única parte relevante aquí es que, a nivel cuántico, nose puede medir algo sin cambiarlo de forma simultánea. Esto no fue descubierto por Heisenberg en absoluto, pero fenómenos similares a esto se nombran por de él de todos modos ya que fue un famoso físico cuántico que pasó a descubrir algo completamente distinto. Más bien, este fenómeno particular fue descubierto por otro físico cuántico llamado Schrödinger, que sólo es recordado por su gato.)

Cuando alguien es recompensado por encontrar errores, entonces, por definición, se mide cuando se encuentran errores y probablemente los hace públicos, con el fin de anunciar los mejores buscadores de errores como un ejemplo a seguir. Sin embargo, instantánea que se mide esto y se premia a las personas, una parte de las personas encargadas de la búsqueda de errores dividirá la recompensa con los desarrolladores que introducen errores y les dice dónde buscarlos. Por lo tanto, medir el estado del enjambre puede cambiar por completo el aspecto medido, si se hace mal.

"Voy a mi codificar una nueva minivan esta tarde." -Wally, De el cómic " Dilbert "

Este es un ejemplo típico de las métricas de Heisenberg. Hubo un efecto similar con el sitio mp3.com, que fue pionero en el negocio de la música en la nube. (Ellos eran tan pioneros, que de hecho la industria del copyright les demandó hasta que dejaran de existir, compró los restos como chatarra, y les cerdo.) Tenían este experimento en 2001 llamado pay-for-play, donde un artista conseguiría un pedazo de los ingresos del sitio, compartido entre los artistas en mp3.com de acuerdo a la cantidad que se tocó su musica en el sitio.

Por lo tanto, una parte fija de dinero iba a ser distribuida a los artistas de mp3.com, de acuerdo con las métricas objetivas de su popularidad, según lo medido por el número de pistas tocadas en el sitio de un artista en particular.

Bzzzzt. Muy mala idea. Pero gracias por jugar.

Lo que sucedió fue totalmente predecible, todos querían apoyar a su artista favorito financieramente, y por lo tanto hizo que todos los ordenadores que podían reproducir música de ese artista en particular desde el sitio, lo hacían pero con el volumen apagado para no molestar a nadie. Algunas personas codificaron playbots que seleccionaban y reproducian de forma online repetidamente la música de un artista para aumentar los números artificialmente lo que se traducía en dinero. Métricas de Heisenberg.

Al final, la conclusión aquí es que usted no sólo tiene que visualizar el progreso hacia el subobjetivo más cercano y el objetivo final del enjambre, sino muchas otras métricas que indican la salud general de la actuación del enjambre. Usted debe prestar especial atención al hecho de que a medida que aumenta el número de métricas visualizadas, las tareas que no se valoran por todos recibirán menos prioridad. Algunos de ellas pueden ser importantes.

ESTILOS DE LIDERAZGO DIFERENTE PARA DISTINTAS FASES

La psicología de grupo y la competencia individual de tareas maduran a medida que se adquiere experiencia. En las diferentes fases de la cohesión del grupo y la competencia individual, necesita llevarlas de diferentes maneras.

Veamos primero lo que se necesita para formar a un individuo en una nueva tarea. Puede ser algo tan cotidiano como la entrega de volantes, o puede hacer un debate en vivo por CNN o Al Jazeera frente a varios millones de personas. Los principios son los mismos, y la gente puede sudar de ansiedad antes de hacer cualquiera de ellos por primera vez.

En general, me parece que un modelo con cuatro estilos de liderazgo funciona bien.

Estos cuatro estilos de liderazgo son muy diferentes, y hay que utilizar todos ellos al conducir un enjambre, leer cada situación y aplicar el estilo correspondiente. Una comparación frecuente de estos estilos de liderazgo es la progresión de la narración en la película Karate Kid (el original, no el remake), y la combinación de estos estilos y la capacidad de cambiar entre ellos ha sido descrita como liderazgo situacional.

Es una parte vital de la función de liderazgo entrenar personalmente a los que lo consideran como su líder.

Cuando alguien es totalmente inexperto en un arte, usted necesita dar instrucciones directas, específicas y explícitas. Sostenga y guíe su mano por completo. En esta etapa, es necesario centrarse en las acciones a tomar y cómo hacerlo de manera adecuada, en lugar de explicar su propósito en el gran esquema de las cosas.

- Pintar valla. Arriba, abajo, arriba, abajo. Muñeca firme. - Encerar. Pulir la cera.

En un escenario de enjambre, se observa que las instrucciones directas para donaciones producen mucho mejores resultados que pedir donaciones vagamente. Cuantas más decisiones dejes al lector al hacer un llamado para donaciones, menos dinero obtendrá. Por ejemplo.

- Se nos han acabado los volantes. Es un problema de lujo, ya que estamos entregando más de lo que creíamos posible, pero es todavía un problema. ¡Ayúdanos! Vaya a su banco y transfiera 25 euros a la cuenta 555-1337-31337 ahora mismo, ¡exactamente ahora mismo!

dará lugar a una resultado casi un orden de magnitud más grande que esta versión:

- Nosotros agradeceríamos si quieres ayudarnos a financiar lo que repartimos. Por favor dona cualquier cantidad que usted desea contribuir a la cuenta 555-1337-31337 en cualquier momento en el futuro cercano.

La diferencia en los resultados se encuentra en las instrucciones específicas. Cada grado de incertidumbre conduce a la inacción en esta etapa. Si haces que la gente se sienta cómoda con su actuar, y bajas la barra lo más que puede para que la gente tome acción dentro de su zona de confort, entonces las cosas van a suceder como lo indique.

Lo mismo con la entrega de volantes, como hemos comentado en el capítulo anterior. Usted necesita asegurarse de que cada volante es precedido por una instrucción muy directa e inclusiva que detalla cada parte de la entrega, al igual que las instrucciones descritas en este capítulo. Este es el liderazgo directo.

Se aplica la siguiente etapa y este tipo de liderazgo cuando las personas han llegado a dominar las acciones básicas, pero se están frustrados por su falta de contexto. Ellos no ven el camino adelante y no sienten progreso. En esta etapa, es necesario soltar el liderazgo directo, fomentar y explicar por qué estas acciones conducen a resultados positivos.

- ¡No me estás enseñando karate! ¡Me usas uso para pintar la cerca y encerar tú coche! - Muéstrame: ¡encera!

La tercera etapa llega cuando alguien es competente en las habilidades necesarias, pero todavía no esta en su zona de confort. Él o ella tiene las habilidades y la capacidades, pero simplemente no lo sabe todavía. Esto requiere un tercer tipo de liderazgo, que básicamente es aliento interminable.

- ¡Yo nunca voy a ser bueno en esto! (hace una voltereta hacia atrás partiendo de estar parado)

Por último, la cuarta y última etapa es cuando alguien se automotiva y es autosuficiente. En ese momento, él o ella más o menos ha ascendido a ser su igual y no requiere mucho en el camino de mantenimiento. Lo único importante es que usted reconozca periódicamente cuando él o ella camina una milla extra. En este escenario, la única cosa a tener en cuenta es que usted reconozca una milla extra sólo cuando realmente es una milla extra, nadie en la cuarta etapa quiere ser elogiado por un buen desempeño como resultado de tareas triviales y rutinarias.

Es necesario evaluar cada individuo con el que trabaja aquí, es necesario evaluar donde todo el mundo está en esta en su contexto específico en la escala. Él o ella puede estar en varios lugares a la vez, si él o ella está trabajando en múltiples contextos.

Para terminar, también hay que prestar atención a cómo se forman los grupos y como maduran. Los grupos, también pasarán por etapas.

Cuando la gente es nueva, primero se reúne en un ambiente de trabajo y se puede observar si es muy educado y amable con los demás. Si alguien parece ofendido, las disculpas siguen inmediatamente. Estos son síntomas de un grupo que aún no se puede cumplir con eficacia. La cortesía es un signo de un grupo ineficaz que no ha aprendido a trabajar en equipo; las personas están manteniendo la distancia.

Con el tiempo, estas personas aprenderan a trabajar juntas, también exploran donde están sus límites, y estos límites comenzarán a colisionar y desembocan en el uno al otro. Esto es cuando comienzan los enfrentamientos entre ellos sobre las normas y la cultura en el grupo. Este es un paso significativo hacia adelante desde la cortesía excesiva y muestra que el grupo va bien en su camino a convertirse en un equipo que funcione bien.

Por último, en la tercera fase, no ves nada de las marcadas las distancias que estaban en el principio. Un equipo que funciona puede ser observado por todo el mundo y parece saber qué hacer sin que nadie le deletree lo que hay que hacer; el grupo ha aprendido a trabajar junto.

(Si se agregan nuevas personas a la mezcla, el grupo vuelve temporalmente a la determinación de las funciones, la cultura y los límites.)

Tiene que ser consciente de estas fases de grupo en la psicología de grupo, y, en particular, es necesario saber que una pequeña cantidad de conflictos es en realidad un paso hacía el progreso. Un grupo que sigue siendo educados entre sí no ha aprendido a trabajar bien junto.

Vamos a echar un vistazo más de cerca a la psicología de grupo y la resolución de conflictos inevitables en el próximo capítulo, y veremos cómo hacer que las personas se sientan incluidas y constructivas.