Cómo ser un ‘emprendelíder’ para triunfar en los negocios

por Montse Mateos

Liderar y emprender es la combinación perfecta para alcanzar el éxito empresarial.

Henry Ford, emprendedor con marca. Pionero en la industria automovilística por implantar la cadena de producción en sus fábricas.

“Aquellos que se equivocan trabajan para los que cometemos errores”. La frase de Henry Ford resume la esencia de lo que Dave Ramsey denomina EntreLeadership. Éste es el título de su último libro, que define como “la pasión y la creatividad de un empresario en combinación con los principios del liderazgo”. Experto en finanzas dirige la Universidad Financiera para la Paz y es el autor de varios best sellers. En éste apuesta por el empredeliderazgo como una nueva manera de hacer buenos negocios evitando las deudas y aprendiendo de los errores propios, porque “hacerlo de los ajenos es menos doloroso”.

Uno de los empresarios que Ramsey identifica como emprendelíder es Henry Ford, que ya reflejaba a principios del siglo XX el espíritu que ahora hace falta para convertirse en un empresario de éxito. Inventor prolífico –atesoraba 161 patentes–, Ford fue capaz de instaurar el fordismo, la producción en cadena, un sistema que le permitía construir un gran número de coches a bajo coste. Pero su éxito no residía tanto en su capacidad de invencción como en su habilidad como gestor. Fue pionero del Estado de bienestar en el trabajo: contrataba y mantenía a los mejores en su plantilla e instauró la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana.

¿Hemos cambiado?
Si hace cien años esta decisión revolucionó el sistema productivo, ahora es una obviedad que es necesario repetir de forma recurrente. Ramsey habla del reconocimiento y de la inspiración como las vías más adecuadas para hacer equipo. “¿Cómo pretender desarrollar todo el potencial de tu plantilla si estás continuamente hundido?”, se pregunta. Algo tan simple como tratar a los demás como te gustaría ser tratado sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones que, en época de bonanza, se descapitalizaron de un talento que huía a la competencia y, no siempre por un mejor sueldo. Prestar atención a estos intangibles desde los inicios es una garantía de futuro para cualquier empresa, porque constituye el ADN de la gestión empresarial. Visionarios y emprendedores ilustres han patinado por errores garrafales en la gestión de personas. Ramsey afirma que “hacer negocios es sencillo hasta que las personas se involucran”. A la ilusión, el empeño y el entusiasmo que impulsan la creación de una empresa de éxito le sigue una tarea para la que no existe receta: escoger a los colaboradores adecuados porque, simplemente, no hay dos personas iguales. A menudo crear una empresa que funcione depende de una gran idea, pero varios ejemplos confirman que muchos empresarios de éxito carecen de ese emprendeliderazgo del que hizo gala Henry Ford.

Uno de los más recientes que tiene en peligro su corona es Mark Zuckerberg. Desde que Facebook saltará al parqué, el creador de esta red social ha visto cómo su popularidad como consejero delegado de su empresa caía en picado, a un ritmo similar al que lo hacía el valor de las acciones en Bolsa. Otros grandes como Bill Gates, que cedió su testigo al frente de Microsoft durante un tiempo, o el cofundador de Google, Larry Page, que se quitó de la circulación cuando la empresa comenzó a cotizar, confirman que si a la capacidad emprendedora le falta liderazgo, una retirada a tiempo es un triunfo.

Aprender a rodearse

Ramsey es asesor pero también es empresario. Y reúne parte de su experiencia en este libro que debutó como número uno en la lista del New York Times best sellers. Para impulsar el crecimiento de una empresa de forma sana recomienda a los emprendedores seguir sus pasos: “Si no eres un buen contable, ése debería ser el primer empleado. En nuestro negocio la primera incorporación fue un asesor financiero, porque yo no podía manejar la demanda por mí mismo”. Saber rodearse de un buen equipo es básico y, como dice Ramsey, hay que tratar de afinar en aquellos perfiles más expertos, sobre todo cuando se trata de áreas fundamentales para el desarrollo del negocio.

La mayoría de los nuevos empresarios coinciden en este punto. Por ejemplo, María Gómez del Pozuelo, que creó Womenalia, una red profesional femenina, hace poco más de un año, confiesa que el respaldo de sus dos décadas de experiencia laboral por cuenta ajena no fueron suficientes para superar el pánico a emprender. Recuerda que lo que le ayudó a evitar esa incertidumbre inicial fue “contar con el apoyo de profesionales expertos en aquellas materias que tú no dominas y pagarles adecuadamente por ello”.

Algunos emprendedores no dudan en compensar este esfuerzo pagando un salario superior al que ellos se han asignado, y otros optan por prescindir de su retribución en beneficio del negocio. José Manuel Íñiguez, director de una empresa dedicada a la creación de videojuegos desde 2009, afirma que “hay que asumir que en los inicios reducir o, directamente eliminar su sueldo en favor de otros gastos importantes, como el equipo informático, los salarios de los trabajadores y los gastos de estructura es imprescindible”.

Salarios rigurosos

Ramsey no es muy partidario de pagar por encima de mercado a los profesionales si no lo merecen. Afirma que el verdadero emprendelíder “analiza las estructuras, identifica la manera de aumentar la productividad y de incentivar un desarrollo excelente. Compartir beneficios por medio de comisiones o bonus son algunas de las vías. En la compensación, la creatividad es clave”.

El autor estadounidense apuesta por el rigor para premiar a un empleado, y considera fundamental que el profesional sepa apreciar lo que le paga la empresa: “Si no se logra este efecto, el sistema de compensación ha fracasado y lo mejor es prescindir del mismo”.

Eso fue lo que hizo Ramsey cuando la secretaria de su vicepresidente decidió dejar la empresa por el atractivo económico de otra oferta laboral. “Su sueldo fijo era superior al que nosotros le ofrecíamos, pero inferior si sumaba el bonus que le correspondía por cumplimiento de objetivos. Ella replicó que eso no lo tenía en cuenta, porque era un dinero que no estaba garantizado. ‘Si tú no lo tienes en cuenta, me lo quedaré y seré yo quien lo valore’, le respondí”.

Autora Montse Mateos

Fuente http://www.expansion.com/2012/08/14/directivos/1344975609.html

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