Cómo transformar una organización tradicional en una Organización 2.0

Organizaciones 2.0

Por Pablo Navajo

Organización 2.0 (empresa 2.0) fue un término sugerido por Andrew McAfee ¹, académico de la Universidad de Harvard. Organización 2.0 es la utilización de plataformas de software social dentro de las organizaciones, o entre organizaciones, sus socios y clientes. Al igual que los usuarios de las aplicaciones Web 2.0 hacen uso de estas herramientas para crear contenido y formar comunidades sin requerir de un alto grado de conocimiento técnico, esta misma capacidad puede trasladarse a una organización.

Si la Web 2.0 está dirigida a los usuarios, la Organización 2.0 está dirigida a los empleados, miembros, voluntarios, usuarios, clientes y distintos grupos de interés, donde se fomenta el uso de herramientas de Web social tanto a nivel interno, en las diferentes unidades operativas de una organización, como en su relación externa con el sector en el que se encuentre. McAfee, define las características de las organizaciones 2.0 con el acrónimo SLATES (McAfee, 2009)²:

• Search (Buscadores): Las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su actividad laboral navegando por los contenidos de sus Intranet corporativas.
• Links (enlaces): La forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la organización 2.0.
• Authoring (Autoría): Todo el mundo puede producir y generar contenidos. Todos podemos mostrar lo que sabemos y generar tráfico en torno a contenidos, siempre que sean útiles para los demás.
• Tag (Etiquetas): La experiencia de quien usa los sistemas de información se ve enriquecida por los Tag. Son los usuarios quienes ponen etiquetas al contenido. De esta forma la búsqueda se acerca al criterio de la persona.
• Extensions (Extensiones): El sistema de recomendación es la vía de avance en la búsqueda. Si le damos valor a este contenido y éste a su vez se lo concede a otro, es probable que me fije también en este último. La búsqueda de contenido relevante se realiza extendiendo las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en que se organiza el conocimiento.
• Signals (Señales): Como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir señales cuando algo cambia en un área de interés. Son las tecnologías RSS, la gran fuente de conocimiento asociada a la organización 2.0.

Organización 1.0

Organización 2.0

1.  Organización Jerárquica

2.  Fricción entre Departamentos

3.  Burocracia

4.  Rigidez

5.  Tecnología sin Control del Usuario

6.  Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo)

7.  Localización Centralizada

8.  Equipos Centrales

9.  Restricciones y Fronteras cerradas

10.Ocultamiento de la información (secretismo)

11.Sistemas de información estructurados

12.Políticas Demasiado Complejas

13.Estándares cerrados y propietarios

14.Actividades calendarizadas

15.Ciclos largos para llegar al mercado

1.  Organización Plana

2.  Facilidad de Flujo Organizacional

3.  Agilidad

4.  Flexibilidad

5.  Tecnología manejada por los Usuarios

6.  Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba)

7.  Localización Distribuida

8.  Equipos Globales

9.  Fronteras Abiertas, posibilidades

10.Transparencia

11.Sistemas de información emergentes

12.Políticas Simples

13.Estándares abiertos

14.Actividades Bajo Demanda

15.Ciclos Cortos para llegar al mercado

Tomado de Gross, 2009 ³

Características de la Organización 2.0

Veamos con mas detalle algunas características que deben tener este tipo de organizaciones (Hamel, 2009)⁴, (Reig, 2009)⁵.

Por un lado, todas las ideas compiten en igualdad de condiciones. Todas tienen a priori las mismas oportunidades en la red. Nadie tiene el poder de censurar ideas o eliminar el debate sobre ellas. Se pueden hacer públicas y tiene el mismo tratamiento la del director general que una propuesta por los niveles más bajos de la organización.

En este contexto la contribución cuenta más que la posición. La posición, los cargos, el título y los grados académicos tienen una menor influencia en la Red. Es un espacio donde lo que cuenta es la aportación que se realiza y el valor que agrega a la organización. Las opiniones y decisiones son sometidas a la revisión entre pares. En la Web 2.0, las buenas ideas se propagan rápidamente. La voz de las masas puede ser utilizada como argumento para desafiar los intereses consolidados y arraigados de cualquier organización. Los usuarios pueden vetar las decisiones tomadas.

Como muchos han aprendido muy a su pesar, las opiniones de los usuarios de la Web 2.0 tiene un poder de influencia tal, que pueden afectar cualquier decisión que sea contraria a los intereses de la comunidad. La única forma para mantener a los usuarios leales es facilitándoles la capacidad de influir en las decisiones clave (Celaya, 2009)⁶.

Esto nos lleva a un modelo, en el que las jerarquías son naturales, no impuestas. En la Web 2.0 hay personas que se convierten en referentes de autoridad natural, que adquieren sobre la base del respeto y atención que otros le otorgan. Estas personas no han sido designadas por la autoridad. Su poder de influencia esta en la aprobación de sus pares en base a la calidad de sus aportaciones. La autoridad se gesta de abajo hacia arriba (todo lo contrario a lo que sucede en las jerarquías burocratizadas).

Por ello, los líderes son facilitadores y no directores, cada líder es un facilitador. Son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la organización, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar la información que necesitan para la toma de decisiones (Polo, 2008)⁷.

Nadie tiene el poder de mando o de sanción sobre otro.

Los argumentos, el conocimiento, la experiencia demostrada, el comportamiento ejemplar y compromiso son sus herramientas. El poder proviene del intercambio de información, no de acaparar información. Para poder influir es importante compartir la experiencia y los conocimientos, y esto debe hacerse rápidamente, si no pronto dejara de tener valor, ya que otro lo hará. En la Red, hay muchísimos incentivos para compartir, y muy pocos incentivos para acumular y acaparar. Si todos compartimos la red crece, si no compartimos y todos nos dedicamos a acaparar información la red muere. Los francotiradores lograrían agotar el bien comunal.

Lo más importante, son las recompensas intrínsecas. La Web 2.0 es el espacio de las recompensas intrínsecas, y a través de estas recompensas es posible abordar grandes proyectos. Podemos actuar generosamente cuando tenemos la oportunidad de contribuir a algo que realmente nos importa. El dinero importa, pero también el reconocimiento y la satisfacción de los logros alcanzados. Esto facilita que las tareas sean elegidas, y no asignadas. Las personas optan por trabajar y colaborar en las cosas que les interesan, que les gratifican, que les aportan conocimiento, que suponen un reto, que tienen sentido para ellos, que les da reconocimiento ante el resto. Todo el mundo es autónomo. Si las tareas son elegidas, lo mismo ocurre con los compañeros.

Los grupos se autodefinen y auto organizan.

En el mundo virtual se tiene la libertad de establecer vínculos con algunos individuos e ignorar a otros, compartir con algunas personas experiencias, pero no con las demás. Así como no se puede asignar una tarea aburrida, no se puede obligar a trabajar con quien no se está a gusto.

En las grandes organizaciones, los recursos son asignados de arriba hacia abajo. En las organizaciones 2.0 los recursos son obtenidos, no asignados. En la Web 2.0 en cierta forma hay que competir por los recursos. Es una economía de mercado atencional, donde millones de personas llegar a decidir, momento a momento, la forma de pagar el precio por su valioso tiempo y atención. Esto hace que el intercambio sea el autentico poder.

Las grandes organizaciones tienden a incomodar a las personas con espíritu militante y activista. En cambio, en las comunidades online ocurre todo lo contrario. La Web 2.0 está atravesada de valores democráticos y libertarios. Los hackers son héroes. Los nativos digitales encuentran en este contexto un entorno donde desarrollar su potencial y poder mostrar todas sus capacidades, innovación y compromiso.

En una organización 2.0 la alta dirección da ejemplo y esta implicada en la introducción y utilización de la tecnología 2.0. Se aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas 2.0. El mundo real y virtual interactúa y ofrecen una creciente convergencia, cada vez la línea entre ambos es más estrecha. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordenan, consensúan y clarifican los planes y las acciones. La reingeniería de procesos, las intranets, y las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo.

Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los miembros. Se practica la innovación 2.0, se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del entorno y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones. La comunicación se canaliza eficientemente por medio de las redes sociales. La organización ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual. Y sobre todo esta centrada en los miembros y en los clientes, se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de la Web 2.0. Se eligen las mejores herramientas para que el trabajador, voluntario, usuario o cliente interactúe, se implique y sea fiel a la organización. La organización hace política de precios, “subastas” y ofrece sus productos y servicios a través de sus páginas Web (Pedreño, 2009)⁸.

De la Organización 1.0 a la Organización 2.0

¿Cómo podemos pasar de una organización 1.0 a una organización 2.0? Algunos estudios nos desvelan “buenas practicas”, que pueden ayudarnos a transformarnos en una organización en 2.0 (Chui, Miller y Roberts, 2009)⁹.

Cambiar a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde arriba. Esto pude parecer una paradoja. Los proyectos 2.0 suelen ser vistos como experimentos, en los que los niveles superiores no suelen implicarse activamente. La participación, sin embargo, requiere que los niveles superiores de la organización actúen como modelos y líderes de estos nuevos entornos informales. Si los directivos no manejan adecuadamente estas herramientas y no se implican en su difusión y en los cambios culturales difícilmente lograremos transformar la organización. El cambio hacia las organizaciones 2.0 es fundamentalmente cultural, no tecnológico.

La mejor información para hacer evolucionar el sistema proviene de los usuarios, pero necesitan ayuda, apoyo en los estadios iniciales. Con el uso, las diferentes herramientas y aplicaciones se desarrollan y se adaptan. Los usuarios aportan información, que mejora su funcionamiento y facilitan su desarrollo. Pero para que estos puedan comenzar necesitan apoyo, impulso y acompañamiento, para poder explorar sus potencialidades y saber hasta donde pueden llegar.

Crear una nueva necesidad, un objetivo realizable que pueda lograrse de forma más fácil gracias a la Web 2.0, con las herramientas adecuadas de búsqueda entre personas, conexión, colaboración (Shirky, 2008)¹⁰.

Las tecnologías se utilizan si se integran en el proceso de trabajo. Un error muy común es considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal, un accesorio que puedo o no puedo utilizar. Si las tareas colaborativas se ven como algo complementario, aumentarán las cargas de trabajo. Esto puede provocar resultados a corto, se usaran por novedad, por moda, por que todos las usan, por no oponerme y significarme, por el haber que pasa, pero esto no durara mucho tiempo. Este tipo de herramientas debe incluirse en los procesos de trabajo y ser una parte más de estos, hasta que no pueda entenderse el trabajo sin el uso de estas herramientas.

Las herramientas 2.0 ya no son una opción. No aumentan el trabajo, lo hacen distinto. Haremos cosas que antes no hacíamos y dejaremos de hacer otras que tradicionalmente veníamos haciendo. El e-mail ¿da o quita trabajo? Esta pregunta nadie se la hace hoy en día, nadie siquiera se plantea una organización que no tenga e-mail.

El rol de los participantes

Tener en cuenta el reconocimiento individual adaptado a las peculiaridades de cada uno de los miembros. Los incentivos tradicionales, como la dirección por objetivos, feedback individual o retribuciones complementarias pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que sea sostenible, debemos facilitar reconocimiento, mejorar la reputación de los participantes en comunidades, y ponerles como ejemplo para el resto de compañeros. La reputación y el reconocimiento entre iguales se convierten en uno de los principales elementos reforzadores de este tipo de comportamiento.

En nuestras organizaciones existen dos culturas: los “fabers” y los “ludens“(Lopez, 2009)¹¹. Un faber mantiene una postura que pone en valor el “saber personal”, la planificación; el orden, la previsión, tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito, sacrificio, perfeccionismo, su pensamiento es lineal.

Un luden es un “aprendiz permanente”, es intuitivo; tiene una concepción del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos; su concepción del tiempo es el presente, el instante; en su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación, la armonía, la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación; su referente son las imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.

Son los participantes adecuados los que aportarán soluciones correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios que pueden garantizar el éxito del proyecto. Deben servir de ejemplo y de guía para el resto de la organización. Podemos buscar estos “pioneros” entre aquellos que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y participan en redes personales en las que comparten conocimiento e ideas: profesionales valorados, personas especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc.

Ese equipo mínimo puede estar formado por personal del departamento de sistemas de información, directivos implicados, “pioneros” y lideres informales que puedan ayudar en el proceso. Sin embargo, debemos evitar que opiniones o aportaciones demasiado cualificadas puedan convertir en “lurkers” o disuadir la participación de personas sin experiencias de éxito anterior, ya que no se sentirán capaces de competir con semejantes expertos.

Es importante saber transmitir un mensaje común sólido y coherente, que facilite este proceso de transformación. Algunos de los mensajes que podemos lanzar son (Iturbe, 2010)¹²:

• Si no hay participación no hay nada, esto es la Web social.
• Somos más persona y más organización en tanto que usamos la tecnología.
• Todo es más fácil si nos ayudamos entre nosotros, sólo hay que poner en contacto a quien tiene la respuesta con quien tiene la pregunta.
• Son pocas las personas que aprenden en solitario, en general necesitamos acompañamiento para adquirir nuevas destrezas.
• Una organización son muchas personas y es muy difícil tener muchos proyectos personales, así que tenemos que dotarnos de unos mínimos comunes.
• Muestra en tu actividad profesional la responsabilidad que muestras en tu vida personal y aplícalo, al manejo de las tecnologías de información.

 El miedo a los problemas de seguridad.

La seguridad es un aspecto muy importante para las organizaciones. Pero en realidad la mayoría de las ocasiones no estamos hablando de seguridad, sino de control. Para los directivos, la falta de control, la autoorganización y la discrepancia son cuestiones clave a las que se teme. El problema real es quien tiene el poder, y el miedo a que cambie radicalmente el status quo de los directivos de la organización (Jericó, 2009)¹³.

En la utilización de las tecnologías por parte de las organizaciones, en ese transito hacia la organización 2.0 podemos encontrar diferentes tipos de organizaciones: (Iturbe, 2010)¹⁴:

1.   Viven de espalda a Internet. Paquetes de ofimática para simplificar procesos, e-mail y quizás una tímida presencia en Internet como medio de dar a conocer la organización. Internet esta al margen de la organización.

2.   Internet es tecnología y no herramienta de uso social. Internet se entiende como algo que pertenece al campo de la tecnología, personas expertas llevan una gestión técnica de Internet donde prima la seguridad y evitar que el sistema se caiga.

3.   Usan Internet para comunicar. Internet es un canal a través del cual comunicar mejor los productos/servicios, es liderado desde áreas de comunicación, relaciones públicas o marketing. Internet es algo que hace que mis servicios lleguen de forma más fácil a los clientes.

4.   “Están en Internet”. Es donde personas y organizaciones llevan a cabo buena parte de sus relaciones, es algo inherente al negocio. Es habitual que forme parte de la estrategia y pueden enfocarse tanto desde un punto de vista vertical para aprovechar oportunidades que ofrece Internet, como horizontal para desplegar su uso en la organización de manera que sea la forma habitual en que la gente hace las cosas.

5.   “Organizaciones digitales”. Internet es la materia con la que se hacen negocios y define sus procesos, es su campo de actividad, bien con más peso de “lo social” o con más peso de “lo tecnológico”.

Las variables de la transición

Podemos visualizar la transición de una organización 1.0 a una organización 2.0. Centrándonos en dos variables (Sánchez, 2009)¹⁵. Una variable tiene relación con los ámbitos interno – externo, la otra en función de si se trata de una simple aplicación de herramientas colaborativas o, por el contrario, estamos hablando de un cambio cultural mas profundo. Con estos ejes podemos tener 6 escenarios:

Herramientas operativas

Cambio Cultural

Cliente Externo

Escuchar.

Escuchar a los clientes es un valor conocido por lo que en este escenario, sobre todo, hablamos de herramientas que permitan a las organizaciones ser más eficaces en esa labor en el ámbito digital.

Conversar.

La creación de contenidos y mensajes pasa a manos de los usuarios, la comunicación deja de ser jerárquica y planificada y tiene forma de red, la transparencia es una actitud absolutamente necesaria.

Co-creación.

En este escenario las herramientas a utilizar son muy variadas. Potenciación de la inteligencia colectiva o la apertura de los derechos de propiedad.

Cliente Interno

Coordinación.

Hacer el trabajo en equipo más productivo utilizando herramientas colaborativas.

Gestión Conocimiento.

Las herramientas son importantes, pero comienza a tener más importancia el cambio cultural. Es necesario convencer a los miembros de la organización que compartir información y conocimiento es más valioso que retenerla para uno solo.

Pertenencia.

La organización trata de conseguir un mayor sentimiento de pertenencia, que se traduce en una mayor implicación, fidelidad, compromiso, etc. Las herramientas 2.0 son necesarias, pero estamos, sobre todo, ante un problema cultural.

Tomado de Sánchez, 2009¹⁶

El proceso hacia la organización 2.0 supone (Iturbe, 2010)¹⁷:

1.   Reflexión y marco inicial de trabajo: Comprender la situación actual, cualificación básica, decidir quiénes participan en el proyecto y con qué roles, concretar políticas de seguridad y privacidad en el manejo de información, situación tecnológica, limitaciones, factores de éxito.

2.   Definición de objetivos: Qué queremos alcanzar, competencias requeridas, grupos de interés a los que queremos llegar, identidad digital, indicadores previsibles, hoja de ruta.

3.   Despliegue de actividades de escucha: Qué queremos conocer (competencias nucleares, mapa de palabras clave, árbol de conocimiento), a quiénes queremos escuchar (fuentes relevantes), con qué herramientas vamos a hacerlo.

4.   Despliegue de actividades de conversación: Arquitectura de herramientas, repaso de contenidos/contenedores, protocolos de conversación, entrelazado de contenidos, dinámicas acción-reflexión.

5.   Despliegue de actividades para crear experiencia: Selección de proyectos nativos en Internet que la organización puede/quiere abordar, foco en el proyecto, quién es quién, escucha+conversación, incentivos a manejar, cómo socializar conocimiento, gestión de la comunidad, definición del propósito.

6.   Evaluación e indicadores: cuadro de mando con indicadores para la toma de decisiones, sistemas para reforzar que Internet cala en lo cotidiano, apoyo exterior si es preciso, PDCA permanente.

Tomado de Iturbe, 2010¹⁸

Notas

1 http://andrewmcafee.org/

2 MCAFEE, ANDREW: “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” ”, Harvard Business Press 2009.

3 GROSS, MANUEL: “Características 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0” 26-02-2009. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/455683/Caracteristicas_1_0_que_impiden_ser_organizaciones_2_0.html

4 HAMEL, GARY: “The Facebook Generation vs. the Fortune 500” en Gary Hamel’s Management 2.0 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/

5 REIG, DOLORS: “Buenas y malas prácticas en la transición hacia la Empresa 2.0″, Febrero 2009 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas-practicas-en-la-transicion-hacia-la-empresa-20/

6 CELAYA, JAVIER: “La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicación online en la estrategia empresarial”, Gestión 2000, Barcelona 2008.

7 POLO, FERNANDO: “Management 2.0, 20 tesis” en http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html 18 de julio 2008

8 PEDREÑO, ANDRÉS: “La empresa 2.0” en El Blog de Andres Pedreño http://opiniones-personales.blogspot.com/2009/08/la-empresa-20.html Agosto, 2009.

9 CHUI, MICHAEL; MILLER, ANDY;AND ROBERTS, ROGER, P.: “Six ways to make Web 2.0 work” en McKinsey Quarterly Febrero 2009 http://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/Application_Management/Six_ways_to_make_Web_20_work_2294?gp=1

10 SHIRKY, CLAY: “Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations”, Penguin Press, 2008

11 LÓPEZ PONCE, JOSÉ: “Organización 2.0: O me subo al tren del cambio o el cambio me arrolla” http://www.rizomatica.net/organizacion-20-o-me-subo-al-tren-del-cambio-o-el-cambio-me-arrolltropella/ 22 de abril de 2009

12 ITURBE, JULEN: “Metodología 2.0” http://blog.consultorartesano.com/2008/01/metodologa-20-i.html 21 de enero de 2008

13 JERICO, PILAR: “No miedo en la empresa y en la vida”. Booket. Barcelona 2009.

14 ITURBE, JULEN: “Cuatro formas de entender Internet en empresa”. En Consultoría Artesana, http://blog.consultorartesano.com/2010/04/cuatro-formas-de-entender-internet-en-la-empresa.html 19 de abril 2010

15 SÁNCHEZ BOTE, DAVID: “Quehaydelomio 2.0” http://bside.consultorartesano.com/2009/02/20/quehaydelomio20/ 20 de febrero 2009

16 SÁNCHEZ BOTE, DAVID: “Quehaydelomio 2.0” http://bside.consultorartesano.com/2009/02/20/quehaydelomio20/ 20 de febrero 2009

17 ITURBE, JULEN: “Cómo abordar la presencia de una empresa en Internet” http://blog.consultorartesano.com/tag/metodologia-20 24 de marzo de 2010

18 ITURBE, JULEN: “Cómo abordar la presencia de una empresa en Internet” http://blog.consultorartesano.com/tag/metodologia-20 24 de marzo de 2010

Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 14 Octubre, 2010 a las 18:38

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Fuente: Iniciativa Social  

Imagen 1: What is Organization 2.0  

Imagen 2: Proceso