Comunicación Organizacional – Clave para el liderazgo empresarial

por Katioska Fuenmayor,  Dr. Cees van Riel, Lic. Oscar Anzorena, Ing Ricardo E. González O.

La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es también la esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación, que actualiza y asegura la organización”

La Comunicación

Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de “cantidad de información” “fuente”, “canal”, “ruido” y “retroalimentación”.

PROCESO

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

¿Qué pasa si no ocurre?

Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:

• La Codificación se realizó con descuido.
• Selección limitada de símbolos
• Confusión en el contexto del mensaje.
• Selección de un canal inapropiado.
• Nivel de ruido alto.
• Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas.
• Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor.

Agresión en la comunicación

Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en la comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado. Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su practica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicación para que hagan su trabajo con eficacia.

Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy importante fijar atención en esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo.

Flujo de la comunicación en la organización

1. Dirección de la Comunicación: 
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

• Informes de desempeños preparados por supervisores
• Buzones de sugerencia
• Encuesta de actitud de los empleados
• Procedimientos para expresar quejas
• Encuestas.

LATERAL:
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción.

Redes de Comunicación

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo más importante.

La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan lideres.

En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores

• Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
• Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.
• Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros
• Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos – casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada
  
  

Elección de canal adecuado

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la información.

Barreras para la comunicación eficaz en la organización

• La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
• Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.
• Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz
• Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

Recomendaciones para una Comunicación eficaz en la Organización

• El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.
• Asociar las acciones con las palabras

• Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente)

• Énfasis en la comunicación cara a cara
• Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización
• Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

• Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada departamento o empleado necesita
• Luchar porque la información fluya continuamente

   La comunicación y la visión

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la organización.

La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particular.

Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.

La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.

Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de permanecer. el líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicación.

7 áreas de la comunicación organizacional según Cees van Riel

Mucho se ha escrito, y preguntado, sobre lo que es la comunicación organizacional, y qué áreas abarca.

De hecho, yo mismo fui asaltado por las mismas dudas en mis épocas estudiantiles en la Facultad de Letras de San Marcos; en donde la irrupción de una novedosa y no muy conocida área académica causaba expectativa entre los sanmarquinos de aquel entonces.

Un frio papel A4, pegado en uno de los murales de la Escuela de Comunicación, informaba a los potenciales interesados, que los egresados de esta especialidad podrían trabajar en empresas de comunicación, compañías mineras y petroleras, y en general, en todo el aparato del estado.

Los especialistas en comunicación organizacional serían capaces de planificar y desarrollar de manera creativa, las corrientes de opinión de los públicos objetivo de la organización.

Sin embargo, hay explicaciones que generan más dudas que certezas. Particularmente yo quería saber más sobre el tema; y sin la masificación que hoy tiene Internet, sólo me quedaba la investigación old style. En ese proceso, uno de los textos que más me llamó la atención fue el libro Comunicación Corporativa del autor holandés Cees van Riel. Un texto bastante claro y práctico, que ofrece diferentes vertientes teóricas y herramientas de aplicación basadas en mucha casuística.

No entraré en discusiones nominales: organizacional o corporativa. Lo interesante aquí es definir cuál es su área de acción y sus características. Me gustaría compartir con ustedes lo que, para van Riel, involucra la comunicación organizacional.

Cees van Riel presenta una serie de definiciones de las áreas que para él están involucradas en la comunicación organizacional, y las define de la siguiente manera:

1.- Relaciones Públicas

Las relaciones públicas o PR, en términos anglosajones, es un área bastante amplia y con ramificaciones que ahora van incluso hasta el desarrollo de las relaciones comunitarias o la propia responsabilidad social corporativa. En términos de Cutlip, Center y Broom, 1994, “las relaciones públicas son la función de la gestión que establece y mantiene relaciones mutuas y beneficiosas entre una organización y el público del cual depende su éxito o fracaso”.

2.- Asuntos Públicos

Para Leyer, 1986; define este tema como el “acercamiento estratégico a situaciones que constituyen tanto una oportunidad para la compañía, como un peligro para ella, y que están conectadas con cambios sociales y políticos, formación de la opinión pública y toma de decisiones políticas”.

En este punto cabe destacas que algunas organizaciones también le denominan Asuntos Corporativos. Da cuenta del previo análisis estratégico de la organización sobre sus principales stakeholders o grupos de interés.

3.- Comunicación Ambiental

Este es un área muy importante en los últimos tiempos, tengamos en cuenta que muchos de los conflictos sociales en Perú están relacionados a la problemática ambiental. Cees van Riel presenta la siguiente definición: “política instrumental dirigida a realizar la estrategia ambiental de la organización informando, convenciendo y motivando a públicos objetivos internos y externos, y asegurando su participación. Esto significa, por un lado permitir que los públicos objetivo contribuyan al cuidado ambiental dentro de la compañía y, por otro lado, establecer una imagen ambiental conveniente entre públicos objetivo externos, coordinando actividades de comunicación”. Citado de Stichting Milieu Educatie (SME); informe anual de la Asociación para la Educación Ambiental, 1991.

4.- Relaciones con los inversionistas

En términos de Cees van Riel, las relaciones con el inversionistas están estrechamente ligadas al marketing, el mismo que utiliza herramientas provenientes de la comunicación y las finanzas. Le ofrece a los inversionistas una imagen integral de la empresa y sus operaciones, de manera que su gestión eficaz puede ayudar a elevar el valor de la empresa y su marca.

5.- Comunicación con el mercado laboral

Es definido como “instrumento de gestión que utiliza la integración planificada y la aplicación de varias disciplinas de comunicación para controlar y dirigir el movimiento de la comunicación tanto hacia empleados potenciales como hacia personas o instituciones que juegan un importante papel para atraerlos”. Thomas y Klein, 1989.

6.- Publicidad Empresarial

Bernstain (1986), la define como la “comunicación empresarial pagada, diseñada para establecer, desarrollar, aumentar, y/o cambiar la imagen empresarial de una organización”.

7.- Comunicación Interna

Finalmente, Cees van Riel presenta a la comunicación interna como las “transacciones de comunicación entre individuos y/o públicos de varios niveles y en diferentes áreas de especialización, dirigidas a diseñar y reestructurar organizaciones, implementar diseños, y coordinar actividades diarias” Franz y Brownell, 1989.

 El arte de escuchar

“Así como hay un arte del bien hablar, existe un arte del bien escuchar” Epicteto

Seguramente muchas veces habremos dicho o escuchado alguna de estas frases: “cómo puede ser que no me haya entendido si yo fui muy claro cuando hablé”, o a la inversa: “yo escuché muy bien y dijo otra cosa totalmente distinta”. Los “malos entendidos” que surgen por las diferencias entre lo que uno dice y el otro escucha, es uno de los motivos que generan problemas en la comunicación y deterioro en nuestros vínculos.

A pesar de ser testigos frecuentes de este tipo de incidentes, seguimos pensando que cuando los mismos nos ocurren es porque quien nos escucha tiene mala fe o no nos presta la mínima atención, y cuando nos sucede esto estando del lado de quien escucha, nos podemos sentir indignados porque el otro niega haber dicho algo que nosotros escuchamos. Las malas interpretaciones y enojos surgen porque a pesar de verificar cotidianamente que el hablar no garantiza el escuchar, que ambos son dos fenómenos distintos e independientes, seguimos pensando y actuando desde la lógica de que si uno habla claramente el otro escucha indefectiblemente.

Este sentido común, generado en la concepción tradicional de la “transmisión de la información”, lleva implícita la idea de que cuando hablamos transmitimos un mensaje y que si no existen “ruidos” en el “canal” de transmisión, el receptor lo recibe tal cual. Por lo tanto, es lógico pensar que si hablamos alto y claro, el otro nos entiende en forma precisa, ya que su rol como escucha es sólo “recepcionar” el mensaje y no tiene nada más que hacer que oír con atención.

Esta visión con la cual analizamos el proceso de la comunicación, como si se tratara de la transmisión de datos entre máquinas, es la causante de desvirtuar nuestro entendimiento de cómo funciona la comunicación humana. En la conversación entre las personas, en esa danza entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar, se pone en funcionamiento un conjunto de factores, un profundo y complejo proceso de construcción y asignación de sentidos.

El primer paso para abordar el análisis de dicho proceso es separar el fenómeno del hablar del fenómeno del escuchar. Entender que abarcan dos acciones diferentes que no poseen un indefectible nexo causal. Que cuando hablamos vamos del significado a las palabras y cuando escuchamos vamos de las palabras al significado, y no siempre hay coincidencia entre uno y otro significado. Es decir, cuando hablamos buscamos palabras que expresen los significados que pretendemos expresar y cuando escuchamos buscamos significados que nos permitan interpretar y comprender las palabras que oímos. A los efectos de enfatizar sobre esta “brecha crítica” que existe entre el hablar y el escuchar, Humberto Maturana afirma: “Soy absolutamente responsable de lo que digo y maravillosamente irresponsable de lo que tú escuchas”.

El segundo aspecto a destacar es el rol activo y protagónico de la escucha en el proceso de la comunicación. Desde la concepción tradicional, quien escucha ocupa el lugar del receptor del mensaje y se lo concibe como un receptáculo pasivo de la información. Esta mirada focaliza toda la importancia y el éxito del proceso de la comunicación en la emisión del mensaje, y considera que el escuchar sencillamente ocurre y no presupone ninguna acción de parte de quien escucha. Por este motivo, se percibe que sólo el hablar implica un rol activo en la comunicación.

La escucha es interpretada como una actividad secundaria, receptiva y pasiva. Esto explica porqué todos los cursos de capacitación en comunicación estén centrados en el hablar y no en el escuchar. Si no se considera que el escuchar es una acción que se puede efectuar con mayor o menor efectividad, no surge la necesidad de desarrollar la competencia.

Para explicar el carácter activo de la escucha debemos hacer una distinción entre el oír y el escuchar. Oímos por medio de nuestro aparato auditivo. El oír constituye el aspecto biológico del fenómeno del escuchar. Para oír no debemos realizar ninguna acción específica, en este aspecto podríamos decir que el oír es pasivo. Si estamos en una habitación, escucharemos cualquier palabra, sonido o ruido que se produzca en ella. Muchas veces el esfuerzo está centrado en no oír. A todos nos ha pasado que estando en un cine viendo una película, a nuestro lado o en la fila posterior alguien realiza algún comentario a su vecino y no podemos dejar de sentir la molestia que nos produce su voz, aunque no escuchemos lo que está diciendo.

El escuchar lleva implícito el oír, pero es algo mucho más complejo que el mero proceso físico de la audición. El escuchar conlleva un proceso cognitivo y emocional que integra una serie de datos en búsqueda de sentido e interpretación de aquello que oímos. El escuchar efectivo se produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del emisor. Sólo así se alcanza el objetivo de la comunicación.

Toda acción de escuchar presupone una activa tarea interpretativa, implica asignarle un significado a lo que se oye, sea esto un sonido, un ruido o palabras. Por esto planteamos que la escucha no tiene nada de pasivo, sino que por el contrario constituye un activo proceso de asignación de sentido. Es este proceso el que determina que distintas personas, que en el mismo lugar y circunstancia oyen lo mismo, puedan escuchar cosas diferentes.

Desde esta perspectiva, el resultado del proceso de la comunicación no surge sólo desde lo que se emite sino desde cómo es escuchado. Es la escucha la que le otorga sentido a lo que se dice y la que completa el proceso de comunicación. De nada vale que digamos y reiteremos algo con un sentido, si el otro lo escucha e interpreta de una manera diferente.

En este tema de la asignación de sentido habrá que tener en cuenta que cuando participamos de una conversación, no sólo escuchamos lo que nos dicen (las palabras, el lenguaje verbal) sino que también escuchamos cómo nos lo dicen, es decir, “escuchamos” el lenguaje no verbal. Nos expresamos a través de lo que decimos y por la forma en que lo decimos, a través del tono y el volumen de nuestra voz, el conjunto de gestos, el brillo y la profundidad de la mirada, la posición corporal. Todos estos elementos son parte constituyentes del acto comunicacional. Es por esto que en la acción de la escucha, la asignación de sentido surge del conjunto de nuestra percepción. Es el resultado de la interpretación que le otorgamos a todo aquello que vemos y oímos.

ESCUCHAR =  OÍR y VER  +  ASIGNAR SENTIDO

Para profundizar en este aspecto nos parece importante realizar una distinción entre contenido y proceso. Cuando nos referimos al contenido de la conversación, estamos dando cuenta de qué se dice y por lo tanto estamos en el dominio del lenguaje, de las palabras (comunicación digital). Cuando enfocamos en el proceso de la conversación, estamos dando cuenta del cómo se dice lo que se dice y es entonces que estaremos abordando el dominio del lenguaje no verbal (comunicación analógica).

 El contenido y el proceso de la comunicación

Dijimos anteriormente que en toda conversación se da una danza entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar, y que en esta danza se genera una ida y vuelta incesante de palabras y emociones. Lo que podríamos preguntarnos es: ¿Cómo se produce este cruce e intercambio de emociones? ¿Cómo se expresan las emociones en una conversación? ¿Cómo “escuchamos” las emociones?

Las emociones se manifiestan de dos maneras posibles: una a través del lenguaje, expresando con palabras nuestra emocionalidad sobre algún hecho o situación determinada. Por ejemplo: “estas reuniones me ponen muy tenso” o “estoy fastidiado con estas discusiones que no conducen a nada”. Pero, cotidianamente participamos en conversaciones donde nuestros interlocutores no expresan verbalmente su emocionalidad y, no obstante, nosotros la percibimos. También muchas veces nos ha sucedido que no queremos manifestar algún sentimiento de enojo o fastidio y para eso cuidamos muy bien las palabras que utilizamos, y sin embargo, nuestros interlocutores perciben este estado emocional. Algún rictus en nuestra cara, el tono o volumen de nuestra voz, la alteración del color de nuestro rostro o algún mínimo gesto de crispación delatan nuestro estado interno. Sigmund Freud afirmaba que: “Los mortales no pueden guardar ningún secreto. Si sus labios callan, chismean con la punta de sus dedos; la traición se abre paso a través de todos los poros”.

Y aquí está la respuesta a la pregunta ¿Cómo “escuchamos” las emociones?  Es el lenguaje no verbal el que, más allá de nuestra voluntad, da cuenta de nuestra emocionalidad. Vale aclarar que cuando nos referimos a la comunicación no verbal estamos haciendo alusión no sólo a la posición corporal, a los gestos de la cara o a los movimientos de las manos, sino también a las tonalidades y el volumen de la voz, la velocidad de enunciación y el énfasis de las palabras.

Es por esto que sostenemos que en nuestras conversaciones interactuamos a través de los dominios del lenguaje, las emociones y la corporalidad. Y que la corporalidad -que se expresa a través de lo que denominamos lenguaje no verbal- es la que comunica preponderantemente nuestra emocionalidad. En la comunicación interpersonal, un gesto o la inflexión de la voz llena de sentido o cambia de sentido a las palabras.

Esta nueva mirada de cómo funciona la comunicación entre las personas, nos abre posibilidades de un accionar más efectivo en nuestras conversaciones y en la construcción de nuestras relaciones, pero a su vez nos plantea nuevos compromisos, tanto desde el hablar como desde el escuchar. En la medida que asumimos el postulado de que  la comunicación efectiva depende de la escucha efectiva, nos vemos en la responsabilidad de desarrollar nuestra competencia en la escucha. Esto implica ser conscientes de la asignación de sentido que le conferimos a lo que oímos, como también verificar nuestra escucha, indagar para entender en profundidad, e interactuar desde una actitud de apertura y respeto hacia el otro.

También cuando nos situamos en el rol del hablar podemos influir en la escucha de nuestro interlocutor, ya que la forma de decir condiciona la manera de escuchar. Nuestro modo de hablar influye en la otra persona, a que se abra o se cierre a lo que le estamos diciendo. Y esto está relacionado a la emocionalidad que generemos a través de nuestra conversación. Si hablamos desde el lugar de poseer la verdad absoluta, si adoptamos una posición de superioridad, si no respetamos las diferencias y descalificamos e invalidamos la opinión del otro, lo más seguro es que generemos una reacción defensiva y la otra persona cierre su escucha a cualquier cosa que podamos decirle.

Si, por el contrario, generamos una emocionalidad de apertura a través de una conversación constructiva, si fundamentamos nuestras opiniones y no las expresamos como si fuesen una descripción de la realidad, si demostramos una actitud de respeto e interés por la posición del otro, si no tratamos de someter o descalificar al que piensa distinto, es muy posible que generemos un modo similar de encarar la conversación que implique una escucha abierta y atenta a lo que decimos.

Cómo dar órdenes y hacer que te obedezcan

En una empresa, debe regir el orden. Y dicho orden, es el resultado de unas normas que se cumplen. De lo contrario, si no hubiese normas llegaría el caos. Las normas comienzan por algo tan sencillo en apariencia como el horario de salida y de entrada en la oficina, y continúa con la labor que el jefe desempeña en su puesto laboral. En última instancia, el rol del jefe es mandar de una forma coherente e inteligente y a su vez, el papel de un empleado es obedecer.

¿Cómo se debe dar órdenes con autoridad? En primer lugar, no saturando a los empleados de mandatos. De lo contrario, se corre el peligro de lograr el efecto contrario al deseado. Por tanto, es importante marcar lo prioritario y generar confianza en los trabajadores. Aprender a delegar y dejar que cada empleado resuelva los problemas por sí mismo ya que de este modo, se le otorga la capacidad de mejorar sus competencias.

Además, a la hora de tener autoridad es fundamental dar un buen ejemplo como jefe. Ser trabajador y generar un buen clima de diálogo en la empresa. Por supuesto, cualquier jefe debe actuar sin miedo a las críticas, de lo contrario, dicho temor puede llegar a paralizar. Por otra parte, lo adecuado también es tener un buen nivel de autoestima para poder generar seguridad en uno mismo y no caer en el autoritarismo sin sentido.

Por último, un buen jefe también debe saber motivar. Hay trabajadores que sólo están acostumbrados a recibir críticas o mandatos por parte de su jefe, sin embargo, no saben qué es un elogio. De este modo, están tan poco acostumbrados a las críticas positivas, que cuando las reciben se sienten incómodos. La autoridad emana del respeto hacia uno mismo, del sentido común y de la coherencia. Es decir, a la hora de mandar, un jefe también debe de ponerse en el lugar de sus empleados, al menos, en situaciones puntuales.

Las órdenes tienen que ser claras, firmes y convincentes.

Las órdenes tienen que ser:

Claras: La claridad se consigue: usando un vocabulario adaptado al nivel del receptor, recalcando los puntos claves de la orden y con una breve explicación del propósito de la orden.

Concretas: Una orden reúne las características de concreta, si se puntualizan aspectos tales como cantidad, tiempo, tamaños, etc. y se indican los medios para cumplirla.

Breves: Una orden es breve, cuando en ella se utiliza el número de palabras adecuado para que sea clara. Evítese los detalles.

Razonables: Una orden es razonable siempre y cuando sea posible su cumplimiento, ya sea porque garantice la calidad deseada, la disponibilidad de recursos o se adapte a la capacidad y la habilidad de la persona a quien se dirige.

Firmes y convincentes: La firmeza o manera de dar la convicción, será producto de la forma en que motive para su ejecución.

A menudo cuando queremos que alguien haga lo que le pedimos se pueden obtener tres reacciones:

1. Que la persona se siente ofendida y rechace la orden.

2. que la persona se siente ofendida y realice la orden generando sentimientos negativos en ti.

3. Que la persona note un ambiente cálido, de confianza y realice la orden con gusto, sin sentir ningún tipo de amenaza, presión o algún otro sentimiento negativo.

Y todo ello va relacionado en cómo lo dices y cómo usas tu lenguaje corporal para expresar esa orden, dependiendo de esos factores así reaccionará la persona ante tu solicitud.

Se pueden dar diferentes combinaciones: que se lo digas amablemente, pero tu lenguaje corporal delata una orden autoritaria agresiva generando sentimientos negativos; que se lo digas agresivamente pero tu lenguaje corporal no expresa autoridad, o diciéndolo amablemente, con un lenguaje corporal expresando calidez y autoridad inofensiva. En esta última, la persona puede sentir que das una orden pero lo hará con gusto, sólo para hacerte el favor, y esta es la manera que debemos dominar para hacer que nos obedezcan.

Muy pocas veces nos gusta recibir órdenes, sólo las acatamos cuando viene de un superior si trabajamos en una empresa, pero aún así si ese superior no sabe mandar se pueden generar sentimientos negativos en contra suya, como resentimiento, odio, desprecio, etc.

La clave radica en las manos, aunque para muchos puede pasar desapercibido las manos tienen un poder increíble, sobre todo porque podemos dominar las emociones de la otra persona con sólo modificar la posición. Por ejemplo, no es lo mismo que des una orden cuando señalas mostrando las palmas de las manos hacia arriba que si das la orden señalando con el dedo o mostrando las palmas de la mano hacia abajo.

Allan Pease llevó a cabo un experimento con ocho conferenciantes a los que les pidió que utilizaran los gestos antes mencionados a lo largo de una charla de diez minutos frente a diversos públicos. Grabó las actitudes de los participantes ante cada conferenciante y descubrió que los que utilizaron mayoritariamente la posición de la palma de la mano hacia arriba recibieron un ochenta y cuatro por ciento de opiniones positivas de los participantes, cuando llevaron a cabo la misma presentación ante otro público y utilizando principalmente el gesto de la palma de la mano hacia abajo sólo obtuvieron el cincuenta y dos por ciento de opiniones positivas; y la posición con el dedo apuntando, registró tan sólo un veintiocho por ciento de respuestas positivas y algunos participantes abandonaron la sala durante la conferencia.

Del gesto menos agresivo al más agresivo se encuentra:

Palma de las manos hacia arriba (Menos agresivo)

Palma de las manos hacia abajo

Apuntando con el dedo (Más agresivo)

Cuando los antepasados visitaban otras aldeas mostraban las palmas de las manos para indicar que iban desarmados, y actualmente este gesto ha venido evolucionando hasta nuestros días para indicar sinceridad, confianza y calidez.

Entonces, cuando des una orden procura señalar con las palmas de las manos hacia arriba para que la persona no se vaya a sentir intimidada o presionada sobre ese mandato.

Hay otro gesto que puedes realizar y que no indica ninguna amenaza para la otra persona, es el de señalar presionando el dedo índice con el pulgar, si lo usas dejarás la impresión de que eres una persona autoritaria, pero no agresiva.

Del gesto menos agresivo al más agresivo se encuentra:

Palma de las manos hacia arriba (Menos agresivo)
Palma de las manos hacia abajo
Apuntando con el dedo (Más agresivo)

Cuando los antepasados visitaban otras aldeas mostraban las palmas de las manos para indicar que iban desarmados, y actualmente este gesto ha venido evolucionando hasta nuestros días para indicar sinceridad, confianza y calidez.

Entonces, cuando des una orden procura señalar con las palmas de las manos hacia arriba para que la persona no se vaya a sentir intimidada o presionada sobre ese mandato.

Hay otro gesto que puedes realizar y que no indica ninguna amenaza para la otra persona, es el de señalar presionando el dedo índice con el pulgar, si lo usas dejarás la impresión de que eres una persona autoritaria, pero no agresiva.

Fuente: Katioska Fuenmayor,  Dr. Cees van Riel, Lic. Oscar Anzorena, Ing Ricardo E. González O.

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