Contradicciones en la gestión hotelera

Contradicciones en la gestión hotelera

El pasado viernes asistí a unas jornadas sobre coaching y talento (a ver si se me pegaba algo) en Valencia. En ellas participó el profesor José Antonio Marina, que compartió algunos de sus estudios sobre la inteligencia. Hizo algunos comentarios sobre la estructura de las organizaciones que me hicieron reflexionar y que han dado como resultado este artículo.

Hay fundamentalmente dos tipos de estructuras organizacionales (hay más pero para lo que nos ocupa se puede hacer esta división), las verticales y las horizontales o en red. Las verticales, también llamadas piramidales, son las que parten de una visión jerárquica de las relaciones en la organización y tienen fundamentalmente una relación comunicacional en forma de órdenes en dirección descendente. Por su parte las horizontales y en red no obvian la dirección pero la enfocan de otro modo. Para este tipo de organizaciones la colaboración, la comunicación por toda la empresa de manera más o menos libre y una visión del liderazgo más enfocada a la motivación y a la definición de objetivos que a la dirección pura y dura.

Pero lo que me interesa en este artículo es uno de los comentarios del profesor Marina. Para él el tipo de organizaciones verticales son muy efectivas en empresas cuyos trabajadores han de realizar acciones repetitivas, con poco margen para la improvisación y un alto grado de mimetismo, como en la construcción. En cambio las organizaciones horizontales son propias de aquellas que buscan diferenciación, personalización, que manejan información y ésta es fundamental para su día a día. Y aquí es donde creo que fallan las empresas hoteleras.

Llevamos mucho tiempo escuchando en el sector que es fundamental crear experiencias, que hemos de segmentar el producto, personalizar el servicio, y sin embargo nuestras organizaciones son profundamente jerárquicas, ajenas a cualquier opción a la improvisación y a la personalización. Las empresas hoteleras están centrando su modelo de negocio en los costes, y así están buscando un modelo en el que el trabajador no sea relevante puesto que no se busca ni se valora el valor intrínseco de cada trabajador, su diferencia, sino que sea capaz de llevar a cabo un proceso absolutamente marcado y definido en el menor tiempo posible. Bajo esta premisa la personalización del servicio, de la experiencia, es imposible en el interior de los hoteles, que mimetizan sus ofertas dejando que sea el destino el que cargue con la responsabilidad y obligación de diseñar esos momentos únicos que decimos que busca el viajero, sobre todo en hoteles de sol y playa.

Por tanto, hay una clara contradicción entre el mensaje y el tipo de gestión que realizan los hoteles. Frente a esto sigo apostando por una especialización de los hoteles, por una apuesta por un modelo de negocio que no gire en torno a los costes y que tenga su ventaja competitiva en otros factores, aprovechando muchas de las posibilidades que ofrece la empresa abierta. El cambio de mentalidad creo que es necesario, aunque también enormemente complicado, pero si queremos que los hoteles dejen de ser commodities deben cambiar su enfoque de gestión.

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