¿Cuáles son los costes reales de un Proyecto fallido?

Desde el informe CHAOS de 1994, hemos escuchado historias cada vez más alarmantes de proyectos fallidos y sus costos para la economía mundial. Tomemos, por ejemplo, el estudio KPMG publicado en el Reino Unido en 2002 y basado en una encuesta de 134 empresas públicas. Según el informe, el 56 por ciento de ellos había tenido que cancelar al menos un proyecto de TI en el año anterior, a un coste promedio de 12,5 M $ US, mientras que la pérdida más alta se colocó en 210 millones $ US.

Eso es alrededor de 1.7 mil millones $ US solo para este grupo. Es de esperar que los CEO, las juntas directivas y los grupos de accionistas se vuelvan locos ante esta flagrante pérdida de tiempo y dinero.
¡Pero no! El mismo estudio de KPMG nos dice que solo el 9% de las organizaciones consideran que completar proyectos dentro del presupuesto es su medida más importante de éxito. Y solo el 21% está motivado por la necesidad de terminar un proyecto a tiempo. Entonces, lo lógico es que comiences a preguntarte cuáles son los criterios para el éxito, si el tiempo y el dinero no entran en la foto.
Eso fue en 2002. El sesenta y siete por ciento de los encuestados mencionaron que su función de gestión de programas estaba "en necesidad de mejorar o inmadura" y solo el 44% calificó el desempeño del proyecto en comparación con las medidas establecidas. Me pregunto qué nos parece que KPMG realizaría el mismo estudio hoy, diecisiete años después.
Pero volvamos a la cifra de 1.7 mil millones de $ en fallos de proyectos que mencioné anteriormente. Yo diría que el número subestima en gran medida el impacto financiero de los proyectos fallidos. Déjame explicarme.

Autoinforme y la definición de fracaso

Para empezar, el desempeño del proyecto generalmente se estima al encuestar a los directores y ejecutivos, a menudo las mismas personas responsables del proyecto fallido del que se les pide hablar. Es razonable suponer que los fallos del proyecto auto informados y las implicaciones de coste asociadas son algo disimuladas. Eso es parte de la naturaleza humana.
La siguiente pregunta es, por supuesto, ¿Qué compone exactamente el fracaso? ¿Es un proyecto que la administración admite como un fracaso total? ¿Es un proyecto que no abordó el alcance completo?
La última definición probablemente incluiría la mayoría de los proyectos, mientras que la primera solo incluirá un pequeño porcentaje de los proyectos, ya que, por lo general, se necesita un fracaso espectacular para que un proyecto se considere como tal. Estoy seguro de que muchos de nosotros hemos experimentado una situación en la que un proyecto apenas pasable se proclamó una gran victoria. ¿Os suena familiar?
Teniendo en cuenta esto, creo que la cantidad de proyectos fallidos es muy subestimada en todos los ámbitos.

Costes de oportunidad

Consideremos ahora un proyecto en el que una organización gastó un millón de dólares y decidió cerrar sin ningún valor residual a sus activos o entregables. ¿Qué dirías que le costará a la organización ese proyecto? Un millón, ¿verdad?

Bueno, creo que esta es la cantidad de costes de proyectos fallidos que se informan en las encuestas. Sin embargo, este número solo representa una pequeña parte en los costes incurridos por una organización cuando un proyecto falla. Estoy hablando de los costes de oportunidad.
Los costes de oportunidad son los costes de renunciar a algo dado el curso de acción seleccionado. Por ejemplo, si una persona activa elige obtener un título universitario de dos años a tiempo completo, el coste de esta decisión no solo incluirá la matrícula y las tarifas auxiliares, sino también la pérdida de ingresos de empleo para este período, siendo esta última el coste de oportunidad de esta decisión.
En los proyectos, los costes de oportunidad vienen de dos maneras.
Para empezar, es justo decir que los proyectos se realizan a menudo para lograr una oportunidad de negocios, como ingresar a un nuevo mercado, desarrollar un nuevo producto o servicio o mejorar el producto o servicio existente en previsión de mayores ganancias. Si el proyecto la pifia... nada de esto sucederá. Los beneficios comerciales no realizados pueden reducir fácilmente los costes directos asociados con este proyecto.
Entonces, hay otra consideración. Ninguna organización puede ejecutar un número infinito de proyectos al mismo tiempo. Existen varias limitaciones para evitar que eso suceda, la capacidad de la organización para absorber el cambio es una de ellas. Debido a esto, algunos proyectos considerados por una organización, todos con sus costes y méritos, tienen que esperar su turno. A menudo, nunca llegan y comienzan porque, cuando la organización está lista para ejecutarlos, la oportunidad de negocio ya no existe.
Digamos que el proyecto A se ejecuta antes que el proyecto B, pero el proyecto B depende del éxito del proyecto A. Si el proyecto A falla, el proyecto B ya no es válido. Por lo tanto, el coste de los beneficios perdidos que el proyecto B podría haber entregado también debe contabilizarse en los costes del proyecto A.

Es bastante claro que los costes de oportunidad perdidos, aunque importantes, no se incluyen en los costes de proyectos fallidos informados. No son tan fáciles de alcanzar como los costes directos del proyecto y, francamente, está simplemente fuera del conjunto de habilidades de muchos directores. Pero tal vez es hora de que esta capacidad se convierta en parte de las calificaciones esenciales del director.

Entonces, ¿cuánto cuestan todos estos proyectos fallidos a la economía mundial? Creo que el número es mucho más alto de lo que nos dicen ... y el número exacto de proyectos fallidos ... ¿lo sabremos alguna vez?
Seguro que sería bueno saberlo ... ¡tal vez la próxima encuesta nos lo diga!
¿Cuál es su experiencia con la gestión de los ámbitos del proyecto? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos
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FUENTES Y REFERENCIAS

8 motivos del fracaso del proyecto por Albert Garriga | Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos editado por Gestiópolis | The Real Costs Of Failed Projects de Ilya Bogorad | Los costes ocultos de un proyecto ERP por Jorge Losilla