¿De que depende una Estrategia de RRHH?

La gestión adecuada de personas (Díaz de Santos, 2005), es un libro de referencia en el ámbito de Recursos Humanos, en el que participaron muchos profesionales de primera línea de ese área de la empresa (tiene una orientación muy práctica con casos reales de empresas contados por los protagonistas), y que fue coordinado por Alfonso Jiménez, Socio Fundador de PeopleMatters, con más de 20 años de experiencia en el mundo de la consultoría de RRHH y referente del sector, y antiguo Director General de Watson Wyatt.
De ese libro hablé largo y tendido en Who´s Who en el Management Español (Interban, 2006) porque fue el libro que elegí al hablar de la biografía, experiencia y obras de Alfonso Jiménez. Pero lo más importante es que se detiene en la idea de que frente a mensajes universalistas en las prácticas de RRHH, válidos para cualquier empresa, La gestión adecuada de personas pasa por tener en cuenta 3 aspectos clave de manera muy particular:
1. Estrategia de Negocio: una visión ad hoc de las prácticas de gestión de personas supone tener en cuenta:
– Situaciones particulares: por las que atraviesa cada organización, esto es, procesos de fusiones y adquisiciones, de crisis o cierre, de nacimiento en el mercado...– Tipo de industria: en el que se mueve, esto es, servicios financieros, sector automovilístico, energético, tecnológico... – Configuración estructural: empresa única, grupo de empresas o conglomerado donde no existen conexiones entre empresas...– Estructura de capital: Administración Pública, empresas familiares o con un alto porcentaje de capital flotante...
2. Cultura deseada: Alfonso Jiménez nos hace ver la importancia de este aspecto: “Muchas veces nos hemos encontrado con empresas que están en los mismos sectores, en los mismos mercados, con más o menos los mismos productos, incluso con procesos y tecnologías equivalentes –cuando no exactamente las mismas–, y sin embargo, son diametralmente opuestas. ¿En qué se diferencian? Fundamentalmente en su cultura”.
La cultura –esto es, los valores y comportamientos que subyacen en una organización empresarial y que se manifiestan a través de símbolos, emblemas, lenguajes o maneras de pensar–, y que se implanta, según Jiménez, a través de cómo gestionamos a nuestra gente, condiciona notablemente la gestión estratégica de las personas dando lugar a distintos planes de acción en esta materia según si deseamos una cultura más jerárquica o más horizontal, más o menos personalista, más basada en la experiencia o en el talento… Según Jiménez, “si una empresa quisiera definir su estrategia de gestión de personas y no hubiera reflexionado previamente sobre su cultura deseada, debería empezar el ejercicio de hacer esa reflexión”.
3. Condiciones y circunstancias del mercado laboral: En el mercado laboral operan las mismas leyes que en los mercados de bienes y servicios o en el mercado financiero, la única diferencia es que en este caso el objeto de la transacción es, además, uno de los agentes de las transacciones. Por tanto, no es lo mismo un mercado con mucha oferta y baja demanda –las personas son fácilmente sustituibles y, por tanto, la persona no es un bien de valor–, o de baja oferta y mucha demanda –donde el talento es un bien escaso y existe miedos y recelos a su pérdida a favor de la competencia–.
Asimismo, el mercado laboral en el que opera cada organización viene definido por unas pautas de regulación (flexibilidad, costes de desinversión, seguridad jurídica, fórmulas de contratación,…), que condicionan la estrategia de gestión de personas a adoptar.
Lo hemos visto en los últimos años. Antes de la crisis vivíamos una situación dominada por el employee power (poder del empleado) mientras que ahora la situación es la inversa producto de las circunstancias del mercado laboral y, por tanto, las medidas a adoptar son totalmente distintas.
En la gestión adecuada de personas, Jiménez apunta que “es importante utilizar el sentido común y el conocimiento de las mejores prácticas para elegir primero la estrategia y posteriormente nuestros procesos de gestión de personas. Luego vendrán las herramientas, los sistemas, las tareas que subcontratemos o la implantación jurídica de nuestras decisiones”.
La experiencia demuestra que mucha gente empieza la casa por el tejado y no sigue este orden, estando más preocupado por herramientas y sistemas (también necesarias pero en una segunda fase) que por las cuestiones estratégicas. Como decía Peter F. Drucker: "No merece la pena hacer bien lo que para empezar no merece la pena hacer".
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes leer la Reseña de "¿Quién quiere a Pepe?", de Salvador de Tudela y Joan Clotet.                                                                                                                                                  
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