Delegar o no delegar? La vieja excusa: 'nadie lo hace como yo'

Por Néstor Rabinovich 

Rabinovich Asesor 

Hace un tiempo, compartía algunas ideas con un amigo respecto a su actividad comercial. Es dueño de locales comerciales en el rubro farmacéutico, y la conversación giraba alrededor del stress que le producía, según su experiencia, el trabajo con el personal, por la dificultad de delegar tareas, confiar responsabilidades, obtener resultados semejantes a los propios de parte de los empleados.

Me refirió una anécdota. Una vez a la semana hacía una entrega en forma personal a su cliente más importante, por volumen y facturación, en horario nocturno. Las dificultades antes mencionadas, derivaban en que quedaba en sus manos dicha entrega.

Su queja: como puede  ser que después  de todo lo que hago,  me tengo que ocupar de eso también? Revisamos modos simples para resolver esta situación. Un remisse de confianza, servicios de entrega en moto, alguna opción que le permitiera no tener que ocuparse del tema.  Coincidió, y hasta argumentó que podría incluir en el precio final el costo del envío. Una solución simple para un problema de baja complejidad.

Hace unos días lo llamo por teléfono en horario de la cena. Me dice que está en la calle en ese momento, haciendo la entrega a dicho cliente….

Entonces, que pasó? Si era fácil de resolver, como fue que siguió igual?

Anécdotas como esta, semejantes en su molde, proliferan. Escucho quejas sobre inoperancia, falta de eficiencia, y de cómo hay que ocuparse de asuntos que deberían hacer otros, y sin embargo “no les queda otra que hacerlo ellos, porque de lo contrario, las cosas no se hacen o se hacen mal”.

Quiero compartir algunas reflexiones, con la esperanza de aportar elementos que mejoren los procesos de delegación, y asociar la delegación con otras cuestiones en la vida de negocios.

1. Delegar:  

Ante todo, que es delegar? Que se delega? Se confunde el hecho de esperar que alguien haga algo, con delegar una función. Porque de eso se trata: delegamos el ejercicio de una función, y por lo tanto los resultados de la misma. Quiero hacer hincapié: esperamos el cumplimiento de objetivos, y por lo tanto vamos a medir resultados. Ser eficaces en la delegación requiere que ambas partes conozcan lo que se espera.

Si pretendemos llegar al objetivo al estilo como lo haríamos nosotros, equivocamos el camino. Tampoco es posible creer que no habrá  margen de error en el proceso. Si el resultado es muy pobre según la evaluación posterior, deberíamos pensar que equivocamos la persona, y no sacar conclusiones negativas sobre los recursos humanos.

El aprendizaje va a redundar en maduración de la empresa, va a mejorar procesos y efectividad hacia el futuro.

2. Las creencias y la acción:  

Encontrar una solución a un problema no es sinónimo que el mismo se lleve a la práctica. Hay una explicación: la gestión cotidiana se basa en modelos de pensamiento, creencias, que orientan nuestras conductas. Por lo tanto, para que algo cambie, tiene que modificarse el esquema en que se basa la acción. Si fuera tan simple, nuestro actor de la anécdota lo hubiese resuelto sin más. Si la idea central, por ejemplo, es que “como yo lo hago no lo hace nadie”, entonces la delegación no es efectiva.

Nos pasa en la vida de todos los días. Hacemos cosas por rutina, inercia. De pronto alguien nos dice, y si lo hacés de otra forma? Nos parece razonable, y estamos de acuerdo. Sin embargo, volvemos a repetir. Delegar bien incluye trabajar sobre las creencias en que se asientan las conductas, de lo contrario, será maquillaje del momento. La inercia y la rutina de negocios llevan a hacer las cosas de una manera, que aunque no es efectiva, se mantiene porque “siempre lo hicimos así”.

La primera conclusión, es que si definimos un esquema, eso no significa que en la práctica funcione. Y no se trata  de la capacidad, talento e iniciativa del personal. Se trata del conjunto de creencias y rutinas que orientan al conjunto, y es sobre eso que debemos trabajar para que funcione.

3. Dirigir:

Una definición simple del dirigir, pero gráfica, es que se trata de “hacer que las cosas se hagan”. Hay dos tipos de funciones: las claves y las operativas. Las claves incluyen, entre otras, la conducción, fijación de metas, estrategias, la visión de la empresa en el tiempo, la articulación del hoy con el mañana, y las operativas están ligadas a cuestiones de rutina, mecánicas, automáticas.

Cada rol tiene un mix de ambas, según su jerarquía. Lo clave es indelegable, a diferencia de lo operativo. Lo clave es lo que agrega valor a la empresa. Podríamos imaginar dos billetes, uno de alto valor, el otro de muy menor. Cuando trabajamos en temas claves, lo hacemos por el de mayor valor, cuando ponemos esfuerzo en lo operativo, en el de menor valor. Muchas veces la dirección ocupa exceso de tiempo en temas menores, anécdotas, excusándose en las carencias de su gente.

Pero…en verdad, tiene claro cuales son sus funciones claves que agregan valor a su empresa? Mantenerse ocupado en temas cotidianos rutinarios es más producto de ese desconocimiento que de las características del personal. Estar en todo es estar en nada, y dado que el personal mira y copia conductas de la dirección, sigue ese modelo hacia abajo.

4. Mensajes contradictorios:

Una de las situaciones que atentan contra una delegación eficaz, es la emisión de mensajes contradictorios. Quiere decir: hoy decimos que vamos al norte, mañana al sur, aunque te quise decir el oeste…. Con este cliente manejamos  este criterio, mañana otro, y la excepción es la regla.

Aclaro: una cosa es ser flexible, otra tener nuestra empresa en estado de incoherencia puro. El mensaje contradictorio inhibe, quita rentabilidad, y paraliza a aquellos de quienes se espera algún resultado. Genera un estado donde todos se quedan esperando, sin decirlo, para donde soplara hoy el viento. Nadie arriesga una idea, porque puede quedar desautorizado mañana.

5. Delegar y la etapa de la empresa:

Las empresas atraviesan etapas. La fundación, la expansión, la maduración, entre otras, tienen características propias. Cada una implica decisiones específicas. Por lo tanto, la delegación, plantea desafíos propios según el momento. El fundador, en sus inicios, hace la totalidad de las tareas. Compra, produce, vende, factura. Ante el inicio de la expansión, no es posible hacerse cargo de todos esos pasos, y requiere de personas de confianza.

Comienza la delegación. Por lo tanto, dejar en manos de otros llevar adelante dichos procesos. Como es lógico, cada uno tiene su modo de hacer las cosas, hay que aprender a compatibilizar criterios y búsquedas de resultados, y por lo tanto, aprender a medirlos. Es necesario,  para la dirección, tener en claro el momento de su empresa, porque aplicar criterios de delegación que no correspondan a la etapa que la empresa atraviesa, puede ser contraproducente.

6. Delegar y la familia empresaria:

La incorporación de la familia, plantea desafíos en los procesos de delegación. Qué decir, cómo, evaluar rendimientos, modos de premiar, no son iguales con los no familiares que con ellos. Aunque exista el mayor rigor en cuanto a racionalidad y formalidad, es imposible que los modos de relación sean iguales. Nadie puede pretender que evaluar la gestión, delegada en un hijo, sea equivalente que con un empleado no familiar. Igual, es importante manejar criterios empresarios en las funciones y tareas que quedan en manos de vínculos de familia.

De lo contrario, las consecuencias las paga la empresa, y finalmente la familia. En la decisión de “quien hace que” tiene que estar presente el resultado esperado, sabiendo si esa tarea en manos de un familiar es lo mas apropiado. La única manera de atravesar la ambigüedad natural en una pyme familiar, es generar espacios de reflexión permanente.

7.El proceso de delegación:

Un esquema posible de un proceso de delegación incluye los siguientes pasos:

1) la preparación: esto quiere decir, lo que tenemos que pensar previamente, tanto en lo que esperamos, los objetivos, responsables, etc.

2) la comprensión mutua entre ambas partes de lo que hay que hacer y sus resultados. Solicitar que se confirme lo acordado para asegurar que se comparte el camino a seguir.

3) definir plazos y recursos asignados, no dejar al azar estos aspectos.

4) establecer el nivel de autoridad que se delega. No se delega solo una tarea u objetivo, también un grado de autoridad para la toma de decisiones requeridas en el proceso.

5) reuniones de control periódicas, que permitan hacer los ajustes necesarios.

6) al final: evaluar, que se hizo bien, que es mejorable, que aprendimos, y si cabe premiar el resultado, hay que preverlo antes.

8. Delegar en el siglo XXl:

Vivimos la era de la velocidad, del cambio, de lo fugaz, del predominio de la imagen, de lo fácilmente imitable. Donde cambió el concepto clásico de ventaja competitiva. Donde se incorpora la famosa generación x,y,z (parece que se hablara de patentes de autos!) con sus propias lógicas y valores. Una etapa en que las empresas deben abandonar conceptos clásicos de manuales, organigramas, modelos de dirección y liderazgo.

Entonces: ¿se puede hablar de delegar, de la misma manera que hace unos años? Si lo que hoy comienza a predominar es el trabajo en red, con liderazgos informales que cambian según el proyecto, es evidente que tenemos que empezar a cuestionar los criterios de delegación existentes, para no quedar estancado. No tengo una respuesta, solo la evidencia, que es momento de iniciar un nuevo camino de gestión.

Lic. Néstor Rabinovich www.rabinovichasesor.com.ar rabinovichnestor@gmail.com

LIC. NESTOR RABINOVICH

ASESORAMIENTO EMPRESARIO

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Fuente: Rabinovich Asesor  

Imagen: Delegar funciones