Por Octavio Ballesta
Talaentia
Nuestra sociedad está inmersa en una impresionante oleada de cambios sociales, económicos, ambientales y tecnológicos, como nunca antes había sucedido en la historia de la humanidad. Las organizaciones, como sistemas sociales que son, no podrán permanecer indiferentes ante la evolución de este entorno de cambio, por más que muchos de sus directivos se resistan a creer que sus empresas no escaparán ilesas de esta dinámica transformadora.
Los vectores del cambio continuo, a veces disruptivo, y siempre acelerado confluyen desde múltiples direcciones y con angustiante intensidad para sugerir que el modelo Taylorista de especialización y división del trabajo ha iniciado su irreversible declive ante la irrupción de un nuevo modelo de gestión, aprendizaje y relacionamiento, que es participativo, abierto y descentralizado, como corresponde a la recién iniciada Era del Conocimiento.
Las 10 tendencias que han de estar presentes en nuestro radar
1. La organización tiende a conformarse como una red:
Siendo la empresa 2.0 construida en torno a la implantación paulatina de redes sociales internas y de ambientes de trabajo colaborativo, tiene sentido inferir que las estructuras organizativas jerárquicas y orientadas al control comenzarán a ceder, una vez que comiencen a proliferar redes interdependientes de colaboradores evolucionando en torno a conversaciones desarrollándose en múltiples direcciones, a procesos descentralizados de toma de decisiones y a eventos de aprendizaje acelerado en entornos personalizados.
En empresas manufactureras, cuya cultura está enfocada a la consolidación de la excelencia operacional, la adopción de una estructura basada en red pudiera no resultar conveniente, cuando resultaría quizás más pertinente aplicar un enfoque híbrido, en el que además de preservarse parte de la estructura organizativa preexistente, las unidades funcionales relacionadas con el desarrollo, mercadeo y comercialización de productos o servicios, podrían ganar flexibilidad y agilidad al estar intercomunicadas por redes sociales y vinculadas por diversas herramientas de colaboración.
Los clásicos organigramas, aun cuando no desaparecerán del todo en muchas de nuestras organizaciones, serán paulatinamente desplazados por los grafos de influencia social.
2. El currículum ya no es el elemento central en las nuevas prácticas de Reclutamiento y Selección:
Es un hecho incontestable que el currículum tradicional ha perdido vigencia y efectividad como el medio preferente para que un profesional decida aproximarse a una empresa, participar en un proceso de selección, y acceder con suerte, a un nuevo empleo.
El currículum, amén de ser una herramienta estática que detalla la secuencia de experiencias desarrolladas por cualquier profesional en sucesivos cargos y roles, no tiene la expresividad que las redes sociales nos ofrecen para permitir que un reclutador perspicaz pueda intuir a bajo costo, si un candidato acredita las competencias, habilidades y destrezas para predecir su éxito en un rol y reducir la incertidumbre acerca de su fácil y rápida adaptación a la cultura organizacional. Todo ello puede lograrse del análisis acucioso de las competencias, actitudes, influencia y comportamientos desplegados por un profesional en su interacción en redes sociales y en blogs donde participa como autor y/o comentarista.
Recursos Humanos será el facilitador de las conversaciones, interacciones, decisiones y aprendizajes que ocurrirán en lo interno y a lo externo de una organización, que si bien aún no está conformada como una redarquía, ya está asumiendo los procesos de gestión, aprendizaje y transformación necesarios para desmontar jerarquías basadas en el poder, y minimizar la burocracia de silos acotados por función.
3. El auge indetenible del Teletrabajo:
El abaratamiento de las conexiones de Internet de banda ancha, la facilidad de su acceso desde distintos dispositivos, la proliferación de herramientas maduras para facilitar el trabajo remoto bajo pautas de colaboración, y una creciente conciencia para dotar al trabajador de mayor flexibilidad para favorecer una mejor conciliación de su quehacer profesional con su vida laboral, están influyendo para que un número creciente de colaboradores dediquen una fracción cada vez mayor de su tiempo productivo a trabajar desde el hogar o desde cualquier otra locación.
Ahora es posible reducir costos incurridos en viajes y en el alquiler de planta física, aminorando al mismo tiempo el impacto adverso sobre el ambiente, gracias a la posibilidad de conformar equipos de trabajo integrados por profesionales multidisciplinares, que estando vinculados a través de Tecnologías de información y comunicaciones de última generación, pueden trabajar colaborativamente en proyectos, que se desarrollan en diferentes geografías y abarcan varios husos horarios.
La adopción exitosa de políticas de teletrabajo requiere que el liderazgo asuma la renuncia expresa a ominosas dinámicas de supervisión obsesiva basadas en el control y la desconfianza, para favorecer relaciones profesionales articuladas en la comunicación abierta, la confianza recíproca y el respeto mutuo.
4. La pertinencia de implantar ambientes colaborativos de trabajo:
La hegemonía de silos funcionales conformados por departamentos que celosa y egoistamente se apropian de la información que procesan y del conocimiento que generan, está cediendo ante la emergencia de ambientes de trabajo abiertos basados en la colaboración.
Se acepta que para dotar a una organización de la agilidad y flexibilidad necesaria para afrontar con éxito escenarios de crisis, es factor clave potenciar su capacidad de procesar información para generar conocimiento que es analizado, distribuido y compartido entre múltiples unidades funcionales, grupos de trabajo y equipos asignados a proyectos.
La organización, tradicionalmente considerada como una estructura jerárquica y monolítica que ha sido diseñada para desarrollar con eficiencia y precisión los procesos operacionales inherentes a su razón de ser, ahora requiere para preservar su competitividad en tiempos de incesante cambio, de la gestión transversal y eficiente del conocimiento a través de comunidades de práctica vinculadas por tecnologías de colaboración, como bien corresponde a una cultura de innovación.
5. El tiempo para un estilo de liderazgo descentralizado y distribuido ha llegado:
La nueva organización, ahora conformada como un conjunto de redes interdependientes de colaboradores multidisciplinares motivados por una visión trascendente, requerirá para su éxito que el liderazgo, antes de ser ejercido autocrítica y verticalmente por un puñado de profesionales que asumen una posición de gran visibilidad y responsabilidad dentro de la jerarquía organizacional, sea ahora desarrollado en función de la influencia que cada profesional ejerce acorde a sus competencias, función y radio de acción sobre otros profesionales para administrar, optimizar y alinear recursos en procura de un fin común.
Bajo esta premisa, el liderazgo descentralizado y distribuido toma decisiones, asume riesgos e influye sobre otros profesionales, articulando dinámicas de comunicación asertiva y empática, donde priman criterios de inclusión, equidad y transparencia.
La imagen de un cenáculo de líderes pontificando en torno a las decisiones que habrán de definir el futuro de la organización es ahora inoperante e insuficiente, cuando a través de la delegación, el empoderamiento y el fomento de las relaciones de confianza, cualquier joven profesional tiene acceso a oportunidades para desplegar y mejorar continuamente sus competencias como líder en el ámbito donde trabaja, aprende, influye y decide.
6. La brecha generacional como catalizador del proceso de cambio:
La incorporación paulatina en las organizaciones de profesionales muy jóvenes que han vivido su infancia y su adolescencia disfrutando de una continua y profunda exposición a diversas tecnologías digitales, generará una creciente presión para favorecer la implantación progresiva de ambientes de trabajo virtuales conformados en torno a redes sociales y diversas herramientas de colaboración.
Un liderazgo perspicaz debería ser capaz de armonizar la presión hacia el cambio ejercida por los profesionales más jóvenes, con el conocimiento del negocio que acreditan los profesionales de mayor experiencia, para favorecer el desarrollo de procesos de cambio alineados a la estrategia del negocio, que permitirán que una empresa pueda ser competitiva fomentando una cultura de innovación en la que se gestione el conocimiento con tecnologías 2.0.
Para ello es necesario, que la Alta Dirección aparte de aceptar que el cambio de paradigma que significa el inicio de la Era del Conocimiento es insoslayable e impostergable, modele a través de su compromiso, dedicación y ejemplo las dinámicas necesarias para que grupos de colaboradores de distintos niveles y diferente exposición ante el hecho tecnológico trabajen coordinada y sinérgicamente en favor del proceso de cambio.
7. La organización adopta una creciente orientación hacia el cliente:
A través de las redes sociales nuestros clientes, competidores y colaboradores ya están generando conversaciones e interacciones, a cuya influencia y efectos potenciales hemos de prestar atención, si no deseamos afectar por omisión, nuestro prestigio como marca, y facilitar colateralmente el deterioro de nuestro posicionamiento competitivo.
Las primeras aplicaciones de las redes sociales en el ámbito organizacional están siendo desplegadas a través de la figura del Community Manager, preferentemente, un profesional del área de la Comunicación Social, que acreditando un buen conocimiento de las herramientas 2.0, se hace cargo de gestionar la reputación digital, las conversaciones y el posicionamiento de una empresa consciente en proteger y potenciar su identidad y prestigio, ante sus clientes, socios, colaboradores y otros públicos de interés.
8. Influencia creciente de los colaboradores en la Gestión de Tecnología:
Los tiempos en los que las herramientas de hardware y software eran seleccionadas, implantadas y administradas por la Gerencia de Tecnología de conformidad a estándares corporativos de pretendida confiabilidad, robustez y eficiencia, ahora parecen lejanos, cuando gracias a la proliferación de múltiples dispositivos de hardware de bajo costo, de software amigable e intuitivo, y a la iniciativa de muchos de estos colaboradores de ser activos en redes sociales, son ellos, y no un gerente de Tecnología obsesionado por el control, quienes cada vez tienen más libertad para decidir cuales herramientas de hardware y software prefieren emplear en su trabajo.
Los usos sociales de la Tecnología de Información a lo interno y hacia el exterior de una organización escapan del ámbito de las responsabilidades a cargo de la Dirección de Tecnología, cuando es la Dirección de Recursos Humanos con el decidido apoyo de la Alta Dirección, la instancia que ha de asumir un rol protagónico en la gestión de este proceso transformador, por tratarse de la implantación efectiva de enfoques tecnológicos sociales que tienen un profundo impacto en la forma en la que las personas se comunican, interactúan, influyen, aprenden, deciden y operan en una organización.
9. La gestión de la marca empresarial se complementa con la gestión de la marca personal:
Es un hecho cierto que acceder a un trabajo de por vida es hoy día una expectativa casi imposible de concretar, cuando la incertidumbre creciente y el entorno de cambios acelerados donde las organizaciones operan, compiten y se posicionan, son factores determinantes para justificar una mayor movilidad en profesionales, que ahora se atreven a utilizar las redes sociales y a participar en blogs, para gestionar y potenciar su reputación digital, de manera de acceder con mayores posibilidades de éxito a mejores y más interesantes oportunidades de desarrollo profesional.
Las organizaciones más orientadas a la aplicación de buenas prácticas de Talento están acelerando sus estrategias de gestión de la marca empresarial para atraer, motivar y preservar a los mejores profesionales disponibles en el mercado.
Día a día se tiene una mayor conciencia en la Alta Dirección de que es el profesional talentoso, motivado y comprometido con su organización y no, el capital, ni la maquinaria, ni los activos fijos, ni los clientes, el activo clave para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo de una empresa inmersa en un entorno de acelerada y angustiante transformación.
10. La pertinencia de desarrollar una cultura de Innovación:
Los ejercicios de planificación estratégica que pretenden “controlar el futuro”, aunque aún son necesarios, ya no son suficientes para dotar a la organización de la agilidad, flexibilidad, y sentido de anticipación que hoy día son necesarios para afrontar con éxito las exigentes demandas de ambientes de negocios de gran volatilidad e incertidumbre.
En una cultura de innovación se promueven espacios internos de emprendimiento orientados a la mejora de las prácticas internas, al lanzamiento de nuevos productos y a la generación de líneas alternas de negocios. Los errores inherentes a las actividades internas de emprendimiento son un insumo fundamental para retar constructivamente el orden establecido, aprender de la experiencia, construir una visión apasionante, y generar cambios que se traduzcan en innovación efectiva, y en nuevas y más interesantes fuentes de ingresos para la organización.
En la empresa 2.0, es cada vez más frecuente dedicar parte importante de su presupuesto al desarrollo de emprendimientos internos, bajo la responsabilidad de equipos de trabajo conformados por profesionales talentosos con deseos de aprender, ansias para innovar y animo de desplegar su genuino espíritu emprendedor.
La nueva organización ha de monitorizar permanentemente la dinámica de sus mercados, hablar con sus clientes y escucharlos, desarrollar su gestión de marca como empleador, cuestionar sus prácticas y adecuarlas a la realidad mediante la aplicación de un fuerte soporte digital. Ha de diseminar con transparencia su pensamiento estratégico, haciéndolo accesible a todos sus colaboradores; y no ha de postergar los ajustes necesarios en su arquitectura organizativa, para proponer, diseñar y construir una cultura de innovación, como condición básica para impulsar un proceso de reinvención continua, o de beta permanente característicos de la Empresa 2.0.
Por: Octavio Ballesta | 9 de Mayo de 2011.
Temas Relacionados
Claves para la implantación exitosa de las Redes Sociales en la Organización
¿Están nuestros directivos y gerentes preparados para liderar la transición a la empresa 2.0?
Mitos, leyendas urbanas y buenas prácticas en la Formación de Personas en la Era del Conocimiento
Es la cultura, son las personas, y no la tecnología los factores dinamizadores del cambio
……………………………………..
Fuente: Talaentia
Imagen: Enterprise 2.0
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure