El comportamiento tóxico en la Administración Pública Española

El comportamiento tóxico en la Administración Pública EspañolaReflexión previaSe atribuye a William Faulkner haber dicho con ironía que se puede confiar en las malas personas porque no cambian jamás. En estos tiempos en que se encuentra de plena actualidad el análisis jurídico, sociológico y psiquiátrico de fenómenos laborales como el acoso laboral, el abuso del poder de dirección o el síndrome de estar quemado ¿qué cabe decir de aquellas situaciones en las que, sencillamente, coincidimos con una mala persona que ejerce como tal, ya sea un compañero de trabajo o, peor aún, un jefe?.Porque las malas personas pueden generar tal malestar a su alrededor que impregnen de negatividad todo lo que el trabajo representa. Y el trabajo, en cualquiera de sus modalidades, es parte imprescindible e inescindible del desarrollo completo y equilibrado del ser humano, por lo que la convivencia al lado o bajo la dirección de una mala persona puede ser una experiencia muy perturbadora para el equilibrio y la armonía interior de los que le rodean, sin que, como más adelante se examina, esa conducta tenga por qué reunir los requisitos necesarios para poder ser considerada acoso laboral según los criterios legales y jurisprudenciales vigentes en nuestro país.

Por esta razón lo que aquí pretende analizarse es ese comportamiento negativo y dañoso que no tiene por qué ir seguido de una situación de acoso laboral, aunque pueda precederlo, comportamiento tóxico que no por ello deja de ser rechazable y perseguible en tanto que perverso para las personas, para las organizaciones y para las instituciones.

Descripción del comportamiento tóxico¿Cómo describir el comportamiento tóxico? Algunos autores lo hacen indicando que es “aquella forma de conducta desquiciante, negativa, perturbadora y egoísta capaz de envenenar e incluso destruir una organización”. El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, vigésimo segunda edición, define tóxico como relativo a un veneno o toxina y establece cinco sentidos para el término veneno, de los que nos interesan los cuatro primeros: 1º Sustancia que, incorporada a un ser vivo en pequeñas cantidades, es capaz de producir graves alteraciones funcionales, e incluso la muerte; 2º Cosa nociva a la salud; 3º Cosa que puede causar un daño moral; 4º Afecto de ira, renco u otro mal sentimiento. Resulta muy significativo que toxina sea a su vez definido como el veneno producido por un ser vivoHan sido los especialistas en recursos humanos del sector privado los que han empezado, no hace mucho tiempo, a analizar a los denominados “empleados tóxicos”, encontrándose más avanzados en su estudio que los expertos del sector público, probablemente porque en las empresas parece más relevante y negativo para la organización el efecto que el comportamiento tóxico puede producir, más accesible a la jurisdicción su evaluación y más factible, dentro de sus dificultades, la posibilidad de atajar estos comportamientos.La Consultora Otto Walter, en un estudio desarrollado en el año 2007, examina a los que se vienen denominando “empleados tóxicos” a través de las conductas más desquiciantes que desarrollan citando, entre otras, la provocación de conflictos, la holgazanería y el escaqueo, la incompetencia, el fraude y la mentira, la pérdida intencionada de tiempo y la arrogancia. También se hace referencia en este estudio a los “jefes tóxicos” que llegan a describirse como “cretinos con galones”.El apelativo “empleado tóxico” se utiliza así para “definir a aquellas personas que atentan contra los intereses de una empresa y que resultan perjudiciales al ambiente laboral”, cuyas “conductas antisociales son dañinas para los demás integrantes de su centro de trabajo y principalmente para la propia organización contratante”.Algunos autores los definen como “aquellos trabajadores que, a través de sus actitudes, comportamientos y relaciones, consiguen ‘enfermar’ una organización, alterando el ambiente laboral y perjudicando con ello a sus superiores y compañeros”.Como se puede observar, es la conducta habitual del empleado tóxico la que lo convierte en tal siendo pues su comportamiento el que nos interesa analizar. Al llegar a esta conclusión sentamos la premisa de que el empleado tóxico lo es, a los efectos que aquí nos interesan, con independencia de que su toxicidad obedezca o no a una psicopatología determinada, siendo igualmente indiferente para calificar dicha condición que el empleado tóxico haya nacido así o se haya hecho tóxico con el tiempo.Su toxicidad es la misma y causa perjuicio a terceros sin que en ningún caso deje de ser pernicioso por que pueda ser disculpable. Distinta será la cuestión de si la organización tiene a su alcance la posibilidad de tratar esa toxicidad y recuperar a ese empleado, o si éste tiene una condición irreversible, como por desgracia suele ser frecuente.Procede finalmente señalar que la máxima expresión perniciosa del empleado tóxico es el jefe tóxico (que no deja de ser el empleado al mando).Concepto de comportamiento tóxico: distinción con el acoso laboral, el ejercicio abusivo del poder directivo y el caso de los empleados difíciles y/o incompetentes.Podemos definir el comportamiento tóxico como el que, emitido genéricamente y sin un objetivo concreto por cualquier miembro de la organización (sea empleado o jefe), suscita en el ámbito laboral, intencionadamente o de modo no disculpable, continuamente o de modo frecuente, un conjunto de sentimientos negativos suficientemente intensos como para dañar a nivel personal y profesional la salud psíquica, emocional e incluso física (por somatización) de las personas que en él se encuentran, produciendo graves alteraciones a nivel funcional en la organización y, según la jerarquía del emisor, en la institución.Esta definición apunta sus características singular es, la generalidad y la gratuidad, pero también pone de relieve su proximidad con supuestos como el abuso del poder directivo y el acoso moral en el trabajo. Así por ejemplo, la definición del acoso laboral que efectúa Molina Navarrete (“toda situación o conducta que, por su reiteración en el tiempo, por su carácter degradante de las condiciones de trabajo y por la hostilidad o intimidación del ambiente laboral que genera, tiene por finalidad o como resultado atentar o poner en peligro la integridad del trabajador o funcionario”) podría estar refiriéndose al comportamiento tóxico.
Resulta más concisa, para poder diferenciar estos supuestos, la definición de acoso a la que se refiere Iñaki Piñuel como “el continuado y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con él cruelmente con el objeto de lograr su aniquilación o destrucción psicológica y obtener su salida de la organización o su sometimiento a través de diferentes procedimientos ilegales, ilícitos, o ajenos a un trato respetuoso o humanitario y que atentan contra la dignidad del trabajador”.Hay que tener en cuenta que diferenciar estos casos puede parecer sencillo en teoría pero es difícil en la práctica, dado que, si bien pueden darse por separado, con frecuencia se solapan e interactúan de modo complejo. Es normal, por ejemplo, que el comportamiento tóxico opere como un primer estadio sobre el que termina por surgir una situación de acoso.Además, carecemos de definiciones precisas de cada uno de los indicados supuestos. De hecho no hace mucho tiempo que es objeto de análisis el acoso laboral. No obstante, podemos distinguir algunos puntos de diferencia y similitud entre estas figuras.En primer lugar, así como el acoso laboral busca perjudicar al trabajador y el ejercicio abusivo satisfacer el interés de la organización, el comportamiento tóxico carece de finalidad concreta, por lo que lo he calificado de gratuito. Mientras que en el primer y segundo caso se perjudica al empleado en aras de la consecución de un objetivo (su expulsión de la organización, la consecución de los objetivos de la empresa) en el tercero no lo hay, produciéndose el daño por efecto reflejo de la toxicidad que se implanta en el ambiente.Esta característica de la gratuidad del comportamiento tóxico no significa que éste no tenga una causa, lo que significa es que no persigue expulsar o castigar a las personas ni busca un resultado empresarial y/o profesional, de suerte que un observador objetivo podría afirmar que no tiene (o se desconoce en todo momento que tenga) una finalidad u objetivo concreto. Parece surgir del empleado o jefe tóxico como el gas venenoso surge de la grieta volcánica. Por eso suele atribuirse a la personalidad, los desequilibrios, los problemas mentales o el stress del sujeto emisor.La gratuidad del comportamiento tóxico, unida a su generalidad (no existe una persecución personal hacia alguien concreto) explica a porqué hay empleados que son capaces de habituarse a sobrevivir en ese ambiente indefinidamente: dado que nadie sabe a dónde va ni lo que busca dicho comportamiento, dado que no tiene un objetivo concreto (no hay forma de satisfacerlo para ponerle fin), y dado que se prolonga en el tiempo, adquiere tintes de normalidad, y por ello, una vez asumida esta realidad, algunos empleados tienden a adaptarse. No hay persecución personal; el sufrimiento se socializa y lo anormal pasa a considerarse normal. El elemento tóxico está en su ambiente y los demás lo soportan con resignación.Podríamos decir que en el acoso laboral se busca envenenar a un empleado para acabar con él; en el ejercicio abusivo alcanzar un objetivo profesional aunque para ello haya que envenenar a un empleado; y en el comportamiento tóxico simplemente envenenar, sin que importe al envenenador quienes se vean afectados.Entre los puntos de diferencia/similitud de estas figuras podríamos citar, en segundo lugar, que así como en el ejercicio abusivo se ven comprometidos los derechos estrictamente laborales, en el acoso y en el comportamiento tóxico lo son los derechos fundamentales del trabajador (básicamente su dignidad e integridad moral) si bien en el comportamiento tóxico de modo más difuso y menos intenso. En este aspecto el comportamiento tóxico se aproxima al acoso y se ale ja del ejercicio abusivo del poder de dirección.En tercer lugar, en el acoso es característico el proceso a título personal entre acosador y acosado11 como rasgo individual y personal de este supuesto, lo que no es ni característica del ejercicio abusivo del poder de dirección, que actúa normalmente sobre un colectivo general de trabajadores, ni del comportamiento tóxico, que se expande por el ámbito afectado sin una delimitación personal concreta, alcanzando en mayor o menor medida a todos o gran parte de los empleados de la organización afectada, lo que se viene denominando generalidad. El comportamiento tóxico se parece pues en este aspecto al ejercicio abusivo del poder de dirección .Los tres supuestos, acoso, ejercicio abusivo y comportamiento tóxico, tienen en común que pueden dañar a nivel profesional, emocional e incluso físico (por somatización) a las personas afectadas, aunque el a coso, en la medida en que se personaliza sobre un sujeto determinado, adquiere más gravedad al concentrar sus efectos sobre éste tanto en intensidad como en tiempo.Los tres supuestos pueden producir graves alteraciones grupales y organizacionales, aunque en el acoso este efecto no se quiere, en el ejercicio abusivo se admite como un mal necesario y en el comportamiento tóxico no importa.Podemos por tanto considerar como elementos diferenciadores del comportamiento tóxico que carece de objetivo, que e s genérico, que disemina sus efectos sobre una pluralidad de destinatarios, de modo que no daña gravemente a uno en concreto sino a todos un poco, y que, precisamente por esta razón, es especialmente perjudicial para la organización, dado que la hiere a múltiples niveles, de modo extenso, y sin proporcionarle a cambio ningún éxito.Un ejemplo puede ser esclarecedor. Partamos de una estructura organizativa pequeña que es parte de una organización grande. Esa estructura funciona correctamente. Está bien considerada por las demáspartes de la organización, a la que aporta valor añadido. No genera problemas y ayuda a resolver los de otros. Pues bien, en esa parte se introduce un jefe tóxico. Este comi enza inmediatamente a generar emociones negativas en sus subordinados y reconduce el funcionamiento de esa parte de la organización, que empieza a prestarle servicio a él y no a aquella superior de la que forma parte. De modo rápido y progresivo los empleados hasta entonces eficaces empiezan a deteriorarse como trabajadores al sentirse ajenos a los valores de tipo personalísimo que el nuevo jefe impone, lo que repercute en su dignidad profesional y personal. La parte disminuye progresivamente el valor añadido que aporta a la organización global. Las otras partes dejan de conf iar en ella, perdiendo la consideración positiva de la que gozaba.¿Les suena a ustedes el ejemplo? Es un claro supuesto de comportamiento tóxico. Si el jefe en cuestión inicia además maniobras malintencionadas para expulsar de esa parte de la organización a los empleados que se resisten a su conducta o le plantan cara, empleados bien considerados cuyo rendimiento y eficacia no se pone en duda, al comportamiento tóxico se le habrá añadido el acoso laboral. Suele ser habitual en tales casos que el jefe tóxico sustituye a los expulsados por empleados de voluntad débil y/u honestidad dudosa que dependan de él para sobrevivir .
Que en ningún caso la conducta del jefe haya pretendido obtener resultados organizativos nuevos o mejoras en la prestación de los servicios encomendados a esa parte de la organización servirá para descartar un posible supuesto de ejercicio abusivo del poder de dirección.
Es preciso también distinguir el comportamiento tóxico del propio de los empleados difíciles y el de los empleados incompetentes.
Son empleados/jefes difíciles los que resultan complicados de entender, mandar, obedecer y, en general, convivir. Este tipo de personas, tanto si se relacionan organizatívamente con arreglo a criterios jerárquicos como si forman parte de estructuras que trabajan en equipo, son personas por principio difíciles de satisfacer.
Existen múltiples manifestaciones de jefes difíciles, como los maniáticos, los extremadamente exigentes o perfeccionistas, los que solo viven para su trabajo y exigen la misma entrega en los demás, etc . Estos jefes y empleados difíciles no tienen porque utilizar la inducción o generación de emociones neg ativas como técnica de relación laboral, debiendo destacarse que, normalmente, los empleados y subordinados saben diferenciar entre el jefe difícil y el tóxico, porq ue el primero, como se ha apuntado, no opera sobre emociones negativas y limita su actuación al ámbito laboral, de modo que su conducta no genera efectos en el carácter que trasciendan fuera del mismo (aunque pueda ser agotador), mientras que el segundo afecta de tal modo a la personalidad de su víctima que el daño o lesión que causa persigue al afectado vaya donde vaya.
Debe también diferenciarse al empleado/jefe tóxico del empleado/jefe incompetente. El empleado/jefe que no sabe hacer su trabajo o lo hace mal, que no aprende ni pone mucho interés en aprender, que trabaja lo mínimo necesario o que actúa de cualquier otra forma similar es evidentemente una rémora para la organización y para los compañeros, sobre todo por su actitud, pero en la medida en que no utilice como instrumento de relación, es decir, no suscite de mo do intencionado o no disculpable, emociones negativas, no se podrá considerar tóxico, aunque en casos extremos de inutilidad laboral elevada pueda también hacer surgir negatividad a su alrededor. El empleado incompetente que no tiene aptitud pero pone de su parte una actitud positiva nunca podrá calificarse de tóxico. Y además, si persiste en dicha actitud positiva, dejará inevitablemente de ser incompetente. Y si aún así no deja de serlo, será ya entonces, probablemente, por causa imputable a la organizació n a la que pertenece.
“El psicópata o sádico narcisista no tolera lo que, casi siempre sin razón, considera una humillación por parte de quien le frena los pies. Experto en intentar humillar a los otros, las experiencias en que se le planta cara, conllevan la reagudización de sus más profundas inseguridades. Por ello tratan de seleccionar a quienes probablemente no responderán con violencia a su intimidación”, Catherine Crowley y Kathi Elster, consultoras especializadas en temas de personal, en su libro “Trabajar contigo me está matando” (La esfera de los libros, 2008) distinguen entre jefes difíciles y jefes extremos. Los difíciles, que no tienen por qué ser tóxicos, los clasifican en cuatro tipos: el evasivo , el asesino del mensajero, la vaca sagrada y el mentiroso encantador. Los jefes extremos los clasifican en ególatras, ausentes, insaciables y ladrones de méritos, tóxicos en todo caso.
Leer o descargar:
El comportamiento tóxico en la Administración Pública Española (2ª parte)
El comportamiento tóxico en la Administración Pública Española (3ª parte)
El comportamiento tóxico en la Administración Pública Española (4ª parte)