El difícil equilibrio entre innovación e inversión

El difícil equilibrio entre innovación e inversión

La gráfica que encabeza este artículo corresponde a otro artículo publicado en Infonomía, que a su vez reflexiona sobre un libro de Andrew y Sirkin, Payback: Reaping the Rewards of Innovation. En el artículo y en el libro se reflexiona sobre la importancia y la dificultad del retorno a la inversión realizada en innovación, aunque hay matices. Así, Andrew y Sirkin hablan de dos tipos de retorno: el directo, que sería el dinero que nos genera la innovación, y el indirecto, que a su vez está dividido en conocimiento (todo aquello que aprendemos en el proceso de innovación), marca (la imagen que posiciona la empresa en la mente del cliente), ecosistema (al incidir en la relación con los partners que participan en el proceso) y organización (pues al ser una empresa innovadora nos convertimos en atractores de talento).

Pero vamos con la gráfica y, utilizando el artículo de Alfons Cornella, vamos a analizarla. Como se ve hay tres momentos de riesgo en el tiempo. Por un lado el riesgo tecnológico implica no alargar el proceso de creación de la innovación puesto que puede posibilitar que otros introduzcan una innovación mejor. En segundo lugar el riesgo de mercado que se concreta con la necesidad de saber cuándo y cómo lanzar el producto/innovación al mercado. Por último hay un riesgo de ejecución, que supone el gestionar adecuadamente nuestra presencia en el mercado (volumen, canales de distribución…). Estamos hablando por tanto de riesgo de ideas, de marketing y de operaciones.

Como se puede ver en la gráfica hay una fase de gasto neto que corresponde con la fase de riesgo tecnológico y parte de riesgo de mercado. Es lógico que durante este periodo la necesidad de conceptualizar la idea y dar forma a la innovación (recordemos que sólo lo será si tiene aceptación por el mercado) requiera de una serie de inputs monetarios que carecen de retorno durante esta fase. Cuanto más profunda y radical sea la innovación más tiempo y más dinero requerirá para su lanzamiento.

Sin embargo es posible minimizar riesgos utilizando estrategias de innovación que no supongan centrarla y gestionarla internamente desde la propia empresa. La utilización de estrategias de innovación abierta, por ejemplo, ayudan en varias direcciones, como se muestra en el gráfico a continuación. Por un lado permite la participación de partners externos, en ocasiones de manera informal y no estructurada, y por otro lado posibilita la apertura de nuevas vías de innovación, de modo que descubrimientos que se puedan producir en el proceso de innovación puedan ser gestionados y lanzados a otros segmentos del mercado, aumentando así las posibilidades de éxito y la capacidad de innovación.

Una vez pasada la fase de lanzamiento al mercado el proceso de asimilación por éste es clave para que el retorno sea adecuado y lo más rápido posible. Si estamos hablando de productos tecnológicos es interesante tener en cuenta el Ciclo Hype para ver en qué fase de aceptación está la tecnología sobre la que estamos trabajando y que es objeto de nuestra innovación. De este modo nuestra estrategia no debería ser la misma si está en fase de asimilación (subida), decepción (bajada) o asentamiento (plano). En cada una de esas fases el mercado va a responder de distinta manera a los mismos estímulos, y lo que puede ser interesante en un momento del ciclo puede no serlo en otro. Además deberíamos preguntarnos si nuestra innovación supone la introducción de una nueva tecnología, con lo que deberá recorrer todo el ciclo, o es una mejora de una existente, lo que aceleraría el ciclo desde el punto en el que se encontrara y podría, por ejemplo, pasar de una fase de bajada a una de asimilación del mercado (plana).

También es necesario analizar nuestro segmento, aquel al que vamos a dirigir el producto/innovación. En este sentido es clave tener más o menos localizados a los Early Adopters, que serán aquellos miembros del segmento que tempranamente adoptarán la innovación por ser los más propensos a novedades, innovaciones y nuevos productos del mercado. A diferencia de los puramente innovadores o tecnólogos, los Early Adopters tienen mayor importancia numérica dentro del mercado y suelen tener a su vez dentro del grupo a prescriptores que van a facilitar el paso de “la grieta” (ver gráfica), a partir de la cual el mercado adopte la innovación de una manera más generalizada. Es interesante notar que el paso de “la grieta” supone un cambio en la motivación del mercado. Así, mientras que los innovadores y Early Adopters tienen en la tecnología su principal motivación, el resto del mercado busca soluciones concretas que le pueda dar esa tecnología. Es por ello por lo que la innovación ha de estar preparada para responder a estas dos motivaciones, de modo que no es raro el hecho de que una innovación bien aceptada por los Early Adopters no lo sea luego por el resto del mercado. Evidentemente, hasta que una innovación no ha sido aceptada por todo el mercado no se puede hablar de una implantación real, aunque el acceso de los Early Adopters es muy interesante en este tipo de innovaciones con un marcado componente tecnológico.

Como se ve el retorno de la innovación depende de muchos factores y en ocasiones, como dicen Andrew y Sirkin puede no ser sólo una cuestión de dinero o retorno directo. Es necesario tener en cuenta nuestra estrategia de innovación y no lanzarnos a crear ideas y tratar de llevarlas al mercado a la ligera, porque nuestra capacidad de gestión se puede resentir al dedicar recursos a unos objetivos que difícilmente van a cumplirse.

íóó

Si te gusto este post, considera dejar tu comentario o suscribete al feed y consige los ultimos articulos en tu email.