El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra

Resumen: Con frecuencia olvidamos que la innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe gestionarse de manera sistemática, con procesos de generación de ideas bien estructurados, sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinares de trabajo, indeclinable apoyo directivo, buena integración a las prácticas y procesos de la empresa, y fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.
 

Autor del artículo Colaboración

OCTAVIO BALLESTA

Actualizado 4 de julio de 2013

ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 2. ENEMIGOS DE LA INNOVACIÓN Y LOS FACTORES QUE LA INHIBEN 2.1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar 2.2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar 2.3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas 2.4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas 2.5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial 2.6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas 2.7. Sin colaboración ni trabajo en equipo no es posible innovar 2.8. Se subestiman las actividades de inteligencia competitiva y de mercados al confiar en la intuición y experiencia de “expertos” 2.9. Es un error admitir que en mercados maduros no tiene sentido innovar 3. RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS CON CULTURAS INNOVADORAS 4. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 5. DERECHOS DE AUTOR 1. INTRODUCCIÓN
Con frecuencia olvidamos que la innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe gestionarse:
 

• De manera sistemática.
• Con procesos de generación de ideas bien estructurados.
• Mediante sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinarios de trabajo.
• Con el indeclinable apoyo directivo.
• Mediante una buena integración a las prácticas y procesos de la empresa.
• Con la fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.

Acerca del significado y alcance de la innovación aplicada al marco operacional, de mercado y de negocios, donde las empresas participan, complementándose y compitiendo entre sí, proliferan tantas versiones e interpretaciones, como disimiles son sus culturas corporativas y estilos directivos.
 Estos atributos diferencian a las empresas líderes y ganadoras, de las empresas con aversión a innovar, que obstinadas por perseverar y permanecer relevantes en un entorno de negocios que definitivamente ha cambiado, prefieren orientarse a la solución inmediata de los problemas operacionales del momento, antes que enfocarse en las causas que están generando continuos cambios y profundas discontinuidades en el ámbito de negocios. Las empresas que consideran irrelevante el imperativo estratégico de promover una cultura de innovación estarán inexorablemente condenadas a justificar su supervivencia desplegando esfuerzos heroicos para mantener sus finanzas a flote. Reaccionarán sucesivamente a las repercusiones de eventos complejos que afectan al entorno empresarial. Pondrán en juego la integridad emocional de colaboradores sumidos en tensos ambientes laborales. Sus directivos habrán optado por abordar los síntomas de su realidad empresarial, cuando reiteradamente vacilan en atacar las causas de fondo. Todas estas acciones se articulan bajo la premisa de que la realidad del negocio no ha cambiado en modo sustantivo, y tiene sentido continuar operando sin mayores cambios en la ejecución estratégica. Así se intenta postergar, de manera quizá inconsciente, el trauma de afrontar el declive y la posible desaparición de una empresa, que sin lograr reinventarse intenta superar una crisis tras otra. En muchas de las empresas del presente, la innovación se entiende, se asume y se desarrolla como un ritual reactivo, que reviste cierto carácter ceremonial. Suele ser aplicada como un recurso puntual que ofreciendo precaria alineación a la estrategia de la empresa, es un intento más de escapar de la crisis. La más de las veces, no logra concretar sus objetivos estratégicos, al carecer de la suficiente convicción directiva para concretar una visión de futuro, que genere entusiasmo, potencie la implicación, instigue al compromiso y produzca la transformación deseada. Cuando aquello que se entiende como innovación se aplica como un revulsivo para generar resultados rápidos a contracorriente de la crisis, se está comprometiendo la viabilidad de una organización, que careciendo de un rumbo estratégico preciso, no es más que la precaria amalgama de líderes ofuscados en levantar las deterioradas finanzas de la empresa, y de colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a una organización, que no logra inspirar el sueño de motivarles a creer en una expectativa cierta y positiva de futuro. [1] 2. ENEMIGOS DE LA INNOVACIÓN Y LOS FACTORES QUE LA INHIBEN Cada empresa persigue con afán el objetivo de posicionarse ventajosamente en el mercado, con relación a la competencia. Toda organización cuenta con talento singular, para agregar valor al proceso de diferenciación competitiva a través de la innovación. Directivos y líderes anhelan lograr una mayor agregación de valor favoreciendo la mejora y desarrollo de nuevos productos y servicios. Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la estrategia. Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de promover la innovación, la inhiben.
  2.1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar Cuando la cultura corporativa apegándose al respeto por la jerarquía, promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa. Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group [2], caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:

• El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
• Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.
• Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
• Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.

Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y de de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico. [3] 2.2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se confabulan entre sí, para retar el orden establecido e introducir innovación disruptiva al entorno de negocios. No es una startup conformada por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la innovación. Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una impresionante fuerza laboral operando en diferentes países para múltiples sectores económicos; desarrollan y hacen un uso óptimo de talentos específicos y muy especializados dispersos en un contexto global; incentivan la motivación de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes emocionalmente inteligentes y de reconocido pensamiento estratégico. Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad, innovación de importante valor de negocios. Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno de alta incertidumbre y permanente transformación. [4] 2.3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas En organizaciones tradicionales de estructura jerárquica y culturas adversas al riesgo, donde las decisiones a tomar y las acciones a desarrollar, son de la exclusiva potestad de los líderes de la empresa; es frecuente apreciar cómo profesionales talentosos, con nuevos y más frescos enfoques analíticos, se frustran una y otra vez, cuando instancias de mayor influencia en la empresa desestiman y niegan la expresión y posible desarrollo de interesantes ideas, con potencial de generar innovación. La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para subestimar el análisis multidisciplinario, inhibir la discusión colectiva, y negar la fertilización cruzada de ideas y enfoques analíticos. Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente y timorata de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino sentido de la oportunidad. [5] 2.4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas, la celebración del “Mes de la Innovación”, el desarrollo de dinámicas puntuales de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación. Iniciativas aisladas como estas, rara vez logran desarrollar una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos directivos y líderes empresariales. [6] 2.5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiesen ofrecer distintas instancias funcionales del entorno empresarial trabajando en ambientes colaborativos. Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los retornos de capital, potenciando lo que la empresa siempre ha hecho y mejor sabe hacer, a expensas del aporte que la innovación puede significar, para generar las fuentes alternas de ingresos que garanticen una atractiva rentabilidad, sostenible en el largo plazo. La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación de un silo que se despliega como cualquier otro, con funciones específicas y objetivos bien definidos. Suele suceder que la gestión de la innovación se desarrolla en completa desvinculación con otras instancias de la empresa, que desde su perspectiva funcional y aprovechando las especificidades de su rol, pudiesen contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, para promover el enriquecimiento del proceso innovador y el desarrollo de iniciativas exitosas. [7] 2.6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas Para que la innovación surja y prolifere en los distintos ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y servicios, finalmente trascienda el ámbito cerrado de la empresa, para invadir los mercados en beneficio de los colaboradores de la empresa, y su base de clientes. Muchas buenas ideas, no logran cristalizar en proyectos generadores de innovación efectiva, cuando se antepone el apego al debido cumplimiento de regulaciones, normas y políticas, que operando en un ambiente de burocracia excesiva, desalientan toda posibilidad de reinvención empresarial, e inhiben el potencial transformador de proyectos de innovación, que se asumen más como un riesgo inherente a la cultura empresarial, que como una oportunidad sensible e importante para el negocio. [8]
2.7. Sin colaboración ni trabajo en equipo no es posible innovar
Aún persiste la creencia de que la innovación solo puede acontecer al interior de la empresa, como resultado de la inspiración, genialidad y persistencia de unas pocas mentes privilegiadas trabajando en solitario, y bajo el más profundo secretismo, en su afán de desafiar el orden establecido. Sin el acceso oportuno a los recursos de la inteligencia colectiva; sin la consideración de las diferentes perspectivas analíticas y enfoques funcionales que surgen en el trabajo de equipos multidisciplinarios; sin la inspiración y feedback de fuentes de conocimiento externas a la empresa; no puede construirse una cultura de innovación que logre trascender el limitado ámbito empresarial, para así, impactar e influir sobre mercados ávidos de nuevos y mejorados productos y servicios. [9] 2.8. Se subestiman las actividades de inteligencia competitiva y de mercados al confiar en la intuición y experiencia de “expertos” Puede ser tentador perpetuar la tradición corporativa, al confiar en la preclara inteligencia, indiscutible sabiduría, y sorprendente olfato para los negocios, de algunos líderes y ejecutivos laureados por los resonantes éxitos, que la empresa alcanzó en el pasado, cuando afrontó escenarios de negocios más simples, amigables y predecibles que el actual. Cuando este es el enfoque de inteligencia predominante, se corre el riesgo de aportar un sesgo personal al espacio de posibles decisiones, y apostar sin la información suficiente, al desarrollo de proyectos de innovación asíncronos con las realidades de los mercados y desalineados a las expectativas de clientes, cada vez menos leales, mejor informados y más exigentes. No cabe duda que es en el espacio exterior a la empresa, donde acontecen los cambios, se originan las dinámicas, se desafían los paradigmas, y se activan los vectores, que originan, motivan y alimentan el hecho innovador. [10] 2.9. Es un error admitir que en mercados maduros no tiene sentido innovar Aunque es cierto que cualquier empresa del sector de Tecnología, ha de innovar a un ritmo muy acelerado, para garantizar su vigencia en un mercado altamente competitivo e inestable, no tiene sentido aceptar como válida la afirmación de que cualquier otra empresa participando en un mercado maduro y estable esté eximida de innovar, cuando sus productos y servicios responden a normas y estándares industriales que históricamente se han caracterizado por su estabilidad y su carácter predictivo. En cualquier mercado se suscitan eventos disruptivos que amenazan su estabilidad. Pequeñas empresas logran innovaciones diferenciales que potencian el valor percibido por el producto, y su potencial aceptación por el mercado. En algunos casos, se pierde participación de mercado por la irrupción de productos y servicios, con nuevas prestaciones y facilidades. Cuando la dinámica acelerada de cambio es un índice de la volatilidad a la cual el mercado evoluciona y responde, cabe esperar que una empresa tendrá ante sí, el imperativo de innovar, independientemente del sector económico, en el cual su actividad esencial está centrada. [11] 3. RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS CON CULTURAS INNOVADORAS Las empresas líderes han logrado implantar en sus culturas, sólidos referentes que vinculan los valores empresariales, a prácticas que fomentan procesos de innovación. En las culturas innovadoras el acento se fija, en la inspiración de líderes transformadores, que potencian la capacidad del profesional motivado, comprometido a su empresa, e implicado a su rol, para desplegar su creatividad, experimentar con sentido de propósito, y producir innovación de relevante valor de negocios. Veamos, cuales son los rasgos que distinguen a las empresas líderes en innovación.

• Un liderazgo emocionalmente inteligente, que motiva con positivismo, delega autoridad, distribuye influencia y forma a otros, desarrollando una visión significativa para la empresa e inspirando con su acción y ejemplo a los integrantes de equipos multidisciplinarios de trabajo.
• Un ambiente laboral que fomenta la colaboración, comparte conocimientos, contrasta experiencias, cuestiona la realidad, y aprende con autonomía de los múltiples recursos de la inteligencia colectiva.
• Una gestión de personas que aplica principios de la psicología positiva para generar bienestar, promover el orgullo de pertenencia a la empresa, incrementar la productividad y motivar un fuerte sentido al logro.
• Una gestión estratégica del talento empresarial, basada en la caracterización por competencias de los líderes innovadores que la empresa precisa, para desarrollar programas de formación personalizados, mapas de talento, y planes de sucesión en roles críticos.
• Una robusta infraestructura de redes sociales y aplicativos de colaboración para potenciar el acceso ubicuo a distintas fuentes de conocimiento, promover procesos acelerados de aprendizaje en entornos personalizados, e impulsar el desarrollo de procesos de innovación a escala corporativa.
• Una arquitectura organizativa conformada en red que respetando la división funcional, promueve flujos de información y conocimiento en múltiples direcciones, a través de una estructura conformada en red, donde cualquier profesional, desde el Analista de Mercados, hasta la Especialista de Selección, puede participar en la gestión de la innovación a escala corporativa.
• Un activo sistema de inteligencia de negocios, competitiva y de mercado que aprovechando las prestaciones y expresividad de las tecnologías sociales, incorpora a profesionales de distintas áreas, intereses y generaciones, para potenciar los procesos de fertilización cruzada de ideas y el contraste de enfoques analíticos, necesarios en la generación de innovación de significativo valor de negocios.
• Un Comité de Dirección que considera a la Innovación, como el principal vector para desarrollar la continua reinvención de la empresa, bajo las premisas estratégicas de aportar plena satisfacción a los clientes, exceder los objetivos operacionales y de negocios, y favorecer el desarrollo de un clima laboral de oportunidades y retos, que colme las expectativas de colaboradores talentosos, y vinculados emocionalmente a una organización a la que llegan a percibir como propia.
• Una inversión sostenida en consultoría estratégica e iniciativas de coaching, para facilitar la implantación en la cultura corporativa, de los cambios instigados en la ejecución de la estrategia de innovación.
• Un sólido ecosistema de innovación que favorece el desarrollo de proyectos emprendedores a lo interno de la organización, e incentiva los logros superiores de los equipos y de sus integrantes más talentosos, aplicando motivadores intrínsecos, no vinculados a la retribución.

Poca ha sido la atención que históricamente se le ha prestado a la actitud de las personas y a las especificidades de la cultura corporativa, como factores claves para generar innovación rentable y sostenible en la empresa inmersa en entornos de crisis. Todavía proliferan líderes y directivos que agobiados por las distintas manifestaciones de una crisis que parece no tener fin, aún no advierten que en la creación y fortalecimiento de las capacidades para gestionar la innovación en una empresa en transición, está la repuesta a todas sus dudas, temores y tribulaciones. Toda tentativa de construir una cultura de innovación en el ámbito empresarial, ha de potenciar como bien sugiere Clayton Christensen, el desarrollo de 5 hábitos claves para motivar la creatividad y el pensamiento lateral, en equipos de alto desempeño:

• Asociación
• Observación
• Cuestionamiento
• Construcción de Redes
• Experimentación

Nadie ha dicho que el arte de innovar en el ambiente empresarial de hoy día, sea un objetivo fácil y grato de alcanzar. Es un imperativo estratégico de primer orden, para sobrevivir y emerger como un caso de éxito en la naciente Economía del Conocimiento. ¿Todavía lo dudas? ¿Crees aún, que inspirarse en los éxitos del pasado ayudará a construir un futuro deseable, que de hecho estará basado en nuevas premisas? ¿Qué esperas entonces, para aceptar que la realidad ha cambiado, reconocer que es el momento para cuestionar el orden establecido, tomar decisiones de riesgo calculado, y entrar en acción? 4. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA - [1] Octavio Ballesta. “La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente”. 25 de noviembre de 2012. Blog Talento en expansión. Redes Sociales Corporativas - [2] Chloé Morrison. “In time for Halloween, survey highlights workplace fears”.En relación al estudio de: Kevin Green, with Chattanooga's Robert Half Finance & Accounting, a division of staffing agency Robert Half International. July 4, 2013. Página web nooga.com. Temores en los puestos de trabajo - [3] Octavio Ballesta. “La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito”. 15 de diciembre de 2012. Blog Talento en expansión. Gestión de las expectativas - [4] Octavio Ballesta. “Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0”. 24 de enero de 2013. Blog Talento en expansión. Personas en red en la empresa 2.0 - [5] Octavio Ballesta. ”Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo”. 25 de febrero de 2013. Blog Talento en expansión. Redes sociales e inteligencia emocional - [6] Octavio Ballesta. “El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH”. 7 de abril de 2013. Blog Talento en expansión. Desarrollo de una cultura de innovación - [7] Octavio Ballesta. “Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red”. 12 de marzo de 2013. Blog Talento en expansión. Construir equipos de alto rendimiento gestionados en red - [8] Octavio Ballesta. “La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0”. 16 de abril de 2013. Blog Talento en expansión. Transición a la empresa 2.0 - [9] Octavio Ballesta. “Prácticas de Gestión de Personas para la construcción de una Cultura de Colaboración”. 24 de abril de 2013. Blog Talento en expansión. Construcción de una cultura de colaboración - [10] Octavio Ballesta. “Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0”. 11 de junio de 2013. Blog Talento en expansión. Transición a la empresa 2.0 - [11] Octavio Ballesta. “Gestión del Cambio en la Organización en Red”. 25 de marzo de 2013. Blog Talento en expansión. Gestión del cambio 5. DERECHOS DE AUTOR Imágenes bajo licencia 123RF internacional.
La presente obra y su título están protegidos por el derecho de autor. Las denominadas obras derivadas, es decir, aquellas que son el resultado de la transformación de ésta para generar otras basadas en ella, también se ven afectadas por dicho derecho.     Sobre el autor:
Octavio Ballesta es Ingeniero Geólogo, con Postgrado en Ciencias de la Computación en la Universidad Central de Venezuela, y egresado del Programa Avanzado de Gerencia del IESA. Ha sido líder en la gestión de departamentos de Tecnología para empresas líderes en los sectores de Ingeniería, Educación y Servicios. Actualmente se desempeña como consultor experto y en Gestión del Talento, Gestión del Cambio, Desarrollo Organizacional, Estrategias Corporativas e Innovación. Ha desarrollado sistemas de competencias aplicando enfoques basados en redes sociales, y es el creador del Modelo de Madurez de la Función de RRHH, y de sus casos de estudio respectivos. Autor del Blog de Talento en Expansión, un Top 10, en la clasificación del Observatorio de la Blogosfera de RRHH, y hasta Enero 2013, autor del Blog de Talaentia, nominado a los Premios Blogosfera RRHH de 2012. NOTA DEL EDITOR: La primera publicación de éste artículo se ha producido en el Blog http://talentoenexpansion.com/ el 18 de junio de 2013.